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3月 03 2018

独立したけど店長と経営者の違いって?

サロンオーナーの経営コンシェルジュ林哲平です

 

今回は店長と経営者の仕事の違いについて

書きたいと思います

 

これはよくあるケースなのですが

独立して経営者となったけれど

いまいち店長と経営者の仕事の違いが分からない

そんなケースにお答えいたします

 

サロンオーナーになる方の多くが

務め時代に優秀な店長やプレイヤーとして活躍していて

売上も客数も客単価も実績と自信があるので

独立して自分のサロンをつくります

 

そして独立すると

サロン経営の5つの分野

「集客」「採用」「教育」「定着」「財務」

に向き合います

 

この5つの分野で店長と経営者で

動き方がまるで変わってきます

 

1.「集客」

店長の視点 →今月の結果

・新規客数が何人取れたか

・ホットペッパーで何人呼べたか

・フリーペーパーで何人呼べたか

・紹介で何人取れたか

・毎月のクーポン内容をどうするか

これらを毎月追っています

 

経営者の視点 →投資と回収

・新規客数が何人取れたか

・新規客比率は何%か(新規客数÷総客数)

・ホットペッパーの回収率(いくら使っていくら回収できた)

・フリーペーパーの回収率(いくら使っていくら回収できた)

・紹介客数比率は何%か(紹介客数÷総客数)

・出せば必ず回収できる鉄板のクーポン内容の開発

 

2.「採用」

店長の視点 →努力とPDCA

・募集要項を決める

・一生懸命自社の良いところを書く

・ハローワークに載せる

・リジョブなどネット求人に載せる

・画像はあるものを使う

・ガイダンスにとりあえず出る

 

経営者の視点 →勝ち方の情報収集

・募集要項は競合を見て相場を把握する

・採用が出来ている会社の募集内容を真似る

・ハローワークには空欄なく目一杯に書く

・年間採用予算が許す限り有効ネット媒体すべてに掲載

・スタッフ写真やサロンの内観外観の画像は妥協しない

・ガイダンスでは勝ち組のやり方を真似る

 

「教育」

店長の視点 →努力と愛情と根性

・愛情と情熱をもって教える

・営業後でも時間を気にせず教える

・手本を見せて真似させる

・手本と言葉で何度でも一生懸命伝える

 

経営者視点 →自己学習できる環境づくり

・技術の大切さを教える(動機付けからはじめる)

・計画的に時間内で教える(限られた時間内での習得を命じる)

・手本を見せるとき動画を撮る(一度見せればOK)

・動画や文字でマニュアルをつくる(自己学習できる環境)

 

「定着」

店長視点 →努力と熱意

・仲良くなる

・一生懸命教える

・辞めたいといったら永遠と説得する

・ご飯や飲みにつれていく

・給与を上げると交渉する

 

経営者視点 →環境の充実

・労務規定など労働ルールを整える

・給与体系やキャリアプランを整える

・休みが取れるよう生産性や利益率にこだわる

・ビジョンと目標を明確に伝える

・無駄な会議や練習、作業の排除で早く帰れる

・理念と指針を伝え技術だけでなく人間軸もつくる

・辞めるといったら辞めたくなった理由の追究と再発防止

 

「財務」

店長視点 →売上の成長を追う

・売上を追う(永遠に昨対アップ)

・客数を追う

・客単価を追う

・自分の給与を追う

・借金をつくらない

 

経営者視点 →ビジョン実現に向けて投資と回収

・投資に対しての適正売上を追う

・客数と客層を追う

・時間単価とメニュー比率を追う

・経費や利益の適正分配率を追う

・ビジョン実現に向けて計画的に借り入れをする

 

いかがでしょう

店長視点は今を努力と気合と根性で挑み

経営者視点は未来に向けて仕組みと環境整備、情報収集で挑む

どちらが時間と共に楽になっていくでしょうか

 

仕組みと環境づくり、そしてそのために

経営者は外に出て情報を取りに行きましょう

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サロンオーナーの経営コンシェルジュ林哲平


2月 23 2018

組織に必要な13の役者(2)

美容業界の経営コンシェルジュ林哲平です

 

今回は組織の成長に必要な13の役者

について書きます

 

組織が成長してくると様々な

問題がでてきます

その問題を解決すべく役者を

組織で育てていく、

またはその役割を担う人を選定

していくことが大切です

 

例えば創業時における

よくある問題は

夢を持った創業者が新たにサロンを

立ち上げます

そしてスタッフを雇い

地域の方に向けて自分が誇れる

サービスを提供していきます

 

この時期における問題は

創業前ではお金や人を調達してくる

調達屋の力が必要です

 

そしてオープンしてしばらく経つと

計画通りにものごとを運べる組み立て屋や

指揮者が必要になってきます

 

この2つの役割が不在ですと

勢いがあるうちはスタッフがいきいきと

働いてくれますが、オープンラッシュが落ち着いて

2年目や3年目くらいになると、

毎年の売上だけを追う環境にマンネリを感じた

スタッフから素直さや謙虚さが薄くなり

マネジメントをしっかりしていかないと

冷めた空気の風土や離職が止まらない環境に

なってしまいます

 

またここを何とか乗り越えて

目標や計画、指示命令を出して

頑張ってマネジメントの壁を越えて

いったとします

 

すると次の壁が出てきます

それは数値をもとにした経営です

 

会議で数値が出ない

会議で売上やキャンペーン、教育の話しか

出てこない、気づくとだらだらと話している

だけのおしゃべり会議になってしまっている・・

 

このような状況になると

また同じように組織にマンネリが起こり

会議に出席はするが意見がない、発展がない

などの繰り返しが起こります

 

とくにこの辺りで出てくる問題としては

幹部が育たないといった現象がでてきます

売上を上げるためには、

こうしなさい、ああしなさいと

説教や尻たたき、私はこうだった、

などの根性論や押し付け論を永遠と繰り返し

これがずっと続くのか??大丈夫かな・・

など発展の行き詰まりを感じてきます

 

このときに必要になってくる役割が

数値やデータをもとに組織をマネジメント

して、曖昧排除や進捗の徹底(決めごとの進み状況)

によって、ナーナーな現場をピリッとさせてくれる管理屋

 

そして管理屋がつくったデータをもとに

マニュアルや仕組みをつくり、

現場で繰り返し起こるムリムラムダの排除を

おこない組織レベルの成長を担ってくれる

仕組屋が必要になってきます

 

このように組織が成長すると必ず

新たな壁が現れ、その壁を乗り越えるための

役者が必要になります

 

気合と根性論だけでは

組織をつくることは出来ません..(>_<)

離職者が多数出てしまう前に

手を打ちましょう

 

またこの役者は現在いるメンバーが

その能力を身に着ければよいですし、

その特性を持った人を採用したり

はじめからそのように教育してくなど

どれもOKです

 

私はこの理論をもとに

サロンの組織構築を行っています

 

では13の役者一覧になります

1.創造者 ロマン・ビジョンで0から1をつくります

2.企画屋 アイディアや戦略で新たな道を切り開きます

3.調達屋 事業に必要な人金物情報を調達します

4.組立て屋 計画や段取りなど見えないものを形にします

5.指揮者 目標や計画に向けて指示と命令で指揮をとります

6.実務家 言われたことを愚直に行動する実務者

7.管理屋 決められたことを数値化し管理と継続を促します

8.仕組み屋 見える化によってマニュアルや仕組みをつくります

9.盛上げ屋 ムードメーカーとなり風土をコントロールします

10.縁の下 陰から組織を支える縁の下の力持ちです

11.トレーナー 人を成長させる教育と訓練のスペシャリスト

12.計算屋 数値で損得をはじき投資と回収を見極めます

13.魅せる屋 魅せる化によって多くの人の心を動かします

 

これら13の役者と

現在、組織で起こっている問題と比べてみて

私のサロンにはどの役者を育てる必要があるのか

などの参考にして頂ければと思います

 

また組織を本気でつくり

拡大したい方向けにセミナーや研修なども

行っておりますのでご興味ある方はご連絡下さい

 

現在、2018年4月20日に名古屋にて

1日研修:新入社員研修を行います

仕事の基礎を経営者も先輩も後輩も一緒に学びます

9~11月の間で毎年幹部研修を行っております

気になりました方へはご案内をお送りいたします

 

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経営コンシェルジュ林哲平


2月 17 2018

スタッフとの意思疎通

美容業界の経営コンシェルジュ林哲平です

 

今週は人の問題の相談に乗ることが多かったです

私自身も人と向き合い考えさせらることがありました

サロン経営はどこまでいっても人対人

人との向き合い方から目をそらさないことが

サロン経営の極意とも感じます

 

私が相談される人の問題は

社員がいうことを聞いてくれない

自分勝手な行動ばかりする

数値への関心が弱い

出来ないことを環境や他人のせいにする

美意識が弱い

身だしなみや美観への意識が弱い

チームワークが弱い

などです

 

これらの問題に対して一般的には

サロンの理念をつくる

行動規定をつくる

組織ルールをつくる

ビジョンをつくり語る

見える化する

相性をみて対応する

などいろいろな対応方法があります

 

もっとかっこいいものですと

理念経営

マネジメントシステム

給与システム

コーチングスキル

心理学

生年月日統計学

などプログラム化された解決手法もあります

 

こうしたセミナーや勉強会は沢山開催されていますし

実際にこういった方法を取り入れることで

解決されることも多々あります

 

私もこうした方法論はいくらかあります

ですがこれは基本的に人間関係や信頼関係がある程度

成り立っていて、もっと効率を上げたい場合に

うまく当てはまる方法ではないのかなと最近思います

※人とじっくり向き合ってみる手段として手法の習得を推奨している

コーチングや心理学、生年月日統計学はうまくいくケースは

わりとあります

 

例えば組織問題で社員からの不満が多い

言ったことをやってくれない、自分勝手な行動が多い

何かTOPや幹部に対して不満があるような

態度をぶつけてくれる

このような減少が起きているときに方法論で解決

しようとすると火に油を注ぐような形になり

かえって悪化してしまうケースになってしまう

そのような光景を何度も見てきました

 

これはどうしてなのかいくつもの事例をずっと

見てきて解決されるケースをじーっと観察していると

見えてくるものがありました

 

それはスタッフとの関係、もしくは人との問題の

の多くはだいたいこの一つに行きつきます

 

それは、“人に対する無関心”です

 

例えば社員であるスタッフを

売上を上げるコマ(言い方悪いですが・・)

私の私欲やビジョンを叶えるコマ

投資と回収の対象(給与払ってるから見合うように)

雇ってやってる人

などと思ってしまっていると関係性を悪化させて

しまうことが多々あります

 

支払う給与に対しての売上額が見合うかどうか

雇ってあげたからどれだけ忠実に私のいうことを

聞いてくれるかどうか

このような目線だけで見てしまい、もしくは偏ってしまい

人としてその人を見てあげれていないケースです

 

逆に

その人はどうしてうちで働きたいと思ったのかな

うちで働くことでどうなりたいと思っているのかな

その人にも夢や目的があって働いていると思うけれど

どんな想いがあって働いているのかな

その人の家族や彼氏や彼女、友人関係、その他事情など

何を背負って生きているのかな

などと想いを馳せて気にかけてあげることが

スタッフとしっかりと向き合うです

 

立場としては雇う側、投資をする側、

勝負をかける側、結果はすべて自己責任、

つまりリスクを負う側である経営者

 

そして採用されれば無条件で給与が保証される

有休もある、福利厚生も用意してもらえる社員という立場

 

この差によって雇ってあげるだけでも

感謝してほしい・・、などの気持ちが沸くことも

とても理解できます

 

ですが人は理屈だけでは生きていない

感情で生きる生き物です

食べちゃダメだけど食べちゃう

やらなきゃいけないけどスルーしてしまう・・

これってすべて感情論です

 

人は理屈や正論で判断はしますが

最後に決定を下すのは感情であることがほとんどです

 

ですので人対人の問題に対しては

理論や理屈で向き合うのではなく、

感情や愛情で向き合ってあげることが

大切であると思います

 

経営者もスタッフもビジネスで見えれば

立場は分かれますが、人としてみれば同じ人

同じ夢や想いを持った人同士です

 

もしスタッフとうまくかみ合わないと

思いましたら、まずその人はどうしてここで働いて

いるのかな、どうしてうちを選んでくれたのかな、

何をしてあげたらこの子の願望を叶えてあげれるのかな

そのようなことに耳と心と関心を傾けてあげて、

実際にコミュニケーションをとってみると

解決の糸口が見つかることが少なくありません

 

人はそんなに強くはありません

 

人と人との問題は

その人としっかりと向き合うこと

上手くいかないときは無関心になっていないか

理屈だけで向き合っていないか

などと振り返ってみること

 

つらつらと書いてしまいましたが

このようなことを私自身も深く思う1週間でした

 

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美容業界の経営コンシェルジュ林哲平


2月 13 2018

給与体系づくり

美容業界の経営コンシェルジュ林哲平です

 

今日もそうでしたが

最近は給与体系づくりが多いです

 

しっかりとした給与体系を

つくりたいのですが

どのように設定したら良いでしょうか

とのご相談が多いです

 

これも単純です

(つくりだすと単純ではないですが・・)

 

決算書をみて

経費分配をどのように設定して

売上の中の何%を労働分配率にあてるか利益を残すか

そして評価内容をどのようにするのか

これの選択とさじ加減だけです

(て、十分ややこしいですね・・)

 

また補足ですが正確には売上に対しての分配ではなく

粗利に対しての分配が適切です

粗利=売上―原価

原価は仕入れ先に支払うお金であり

我が社が自由に使えるお金ではないので

売上では計算せず粗利の中で分配を見ていく方がよいです

 

チーン・・

そんな音が聞こえます・・

(難しいですよね・・)

 

では小難しいことは置いときまして、

私がつくる給与体系では下記の

9つをベースにつくります

(ポイントだけでも掴んで下さい!)

 

①技術に対する歩合

②商品に対する歩合

③指名料に対する歩合

④査定給に対する歩合(行動評価)

⑤役職手当(MGRや店長、在庫管理係など)

⑥手当て諸々(通勤、住宅、時間外、など)

⑦賞与(サイコロ振って出た目の数など入れてます(笑))

⑧労働保険

⑨社会保険

あとは定着率を上げたい場合は勤続給をつけたり

目標を達成した時の達成給などをつけたりします

 

勤続給は入社5年目までつけて

それ以降は逆に減らしたりもします

最初は能力がないので応援しますが

5年以降は実力で稼いで下さいという

メッセージです

 

また目標達成給はいがいと曲者で

賞与で還元して月ごとには出さない

ケースが多いです

 

理由はここをモチベーションのために

付けられる方が多いのですが、

これって目標を達成したらおだちん頂戴で

達成しなかったら責任取りません

という従業員にとっては無敵のルールです

 

経営者の場合は目標達成が未達で

特に1月2月など場合によっては

損益を下回る場合もあります

 

また季節指数によって下回るなら

まだいいですが社員がぼーっと

していて未達で損益を下回った

日にはいらいらが止まらないと思います

 

そのようなケースが多々あるのに

目標達成出来たらお駄賃

出来なかったらノーペナルティ

これって経営者にとって結構

痛い状況です・・

 

ですので月ごとの達成での

手当は出さずに半年トータルの

利益の中から分配するようにしています

 

あとは検定給もつける

ことが多いです

最近では検定給をそのまま付けるより

よりエキサイティングな組み込み方を

していたりします

 

検定とはそもそも何のためにあるのか

この目的を果たしてくれた人が

より面白くなる設定をしております

ここはまだまだ秘密にさせて下さい・・

(なんだよー・・)

 

また人の采配だけでは

その人の能力を100%評価することは

厳しいですので、ボーナスでは

サイコロ給を取り入れているところもあります

運も実力!サイコロの目の数で賞与の一部が

決まるようにしたりしています

(結構盛り上がります!)

 

あとは元気で賞、親切で賞、新人で賞

売上No.1で賞、客単価No.1で賞

あんたがNo.1で賞など盛り上げたい

賞は色々と盛り込みます

 

そしてこれらをひっくるめて

労働分配率内にすべてが収まるように

設定をしていきます

 

ここのあたりが会社によって

本当に様々です

出店を意欲的にしたい先

地方によっての違い

経営者が設けたい場合

などによって設定が異なります

ここのさじ加減が企業文化がでます

 

本命策でいいますと

給与体系は我が社で働く社員には

こんなスタッフに育って欲しい!

という会社から従業員へのメッセージ

であります

 

何をしたら評価するよ!

それは我が社が望むことだから!

といったメッセージです

 

このメッセージをいかに

給与体系に組み込んでいくか

労働分配率内の中で・・です

 

あと気を付けたい点で

歩合給をつけるときに

消費税込みの売上を対象にしてしまったり

指名料も込みの売上に歩合をつけてしまう

商品売上も含んだ総売上に対して歩合をつけてしまう

などのケースも時折あります

 

消費税は国に納めますので

我が社が使えるお金ではありません

 

歩合は指名料を引いた技術売上にしないと

ダブルカウントになってしまいます

 

また総売上のうち商品売上は仕入れ額が

大きく発生しています。

ですので、ここも総売上ではなく、

技術売上のみ歩合の対象とします

これらの軸が大切です

 

あまり参考にならないと思いますが

イメージ図を添付いたします

給与図

※ざっくりとですみません、、

実際使ってますが皆さんだいたい理解してくれますので・・

 

このように

給与体系はお金の流れと分配のさじ加減

育て上げたいスタッフ像の反映

そして少し面白おかしくつくることがおススメです

 

今回の給与はやはり難しいことが多く

少し不完全燃焼の形になってしまいました・・

申し訳ございません。。

またどこかで分かりやすくお伝えできればと思います

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経営コンシェルジュ林哲平


2月 03 2018

本当に仕事ができる人とは

美容業界の経営コンシェルジュの林哲平です

先日スタッフとの面談でこのようなことがありました

 

彼女は仕事はできます。

頭の回転も速く仕事の処理速度も速いです。

向上心もあるし経験も豊富です

 

けれど思い通りにならない上司や会社の環境に対して、

イライラして不満を募らせていました。

 

彼女は直属の上司や社長に対しては何も言いません。。

陰で身近にいる人や私には愚痴をこぼしてきます

 

それで彼女の話を聞いていて感じたことは、

彼女はプレイヤーであってマネージャーでないなと思いました

 

仕事のスピードや頭の回転は速いけれど、

人をまとめたり動かしたり、

段取りを取って物事を進めていくのは苦手だと・・、

特に人の部分。。

 

自分の思い通りにならない環境で

人に対して文句をいう場合は、

その人を動かす力がないんだと思います

 

私がサラリーマン時代、

組織のリーダーやトップを動かしたいときは、

その人が好きだろうと嫌いだろうと、

まずは好かれること、一目置かれることを

最初のハードルと設定して挑んでいました。

 

まずは私の意見を聞いてもらえる土台を築かないとと。

 

社会や仕事というのは、

業務の出来る出来ないのスキルだけではなく、

人を動かす人間関係構築力や対人能力が大いに問われます。

 

一人でできない仕事をやっているのでしたら

人の力を借りなければいけません。

でしたら、まずは自分の意見に共感して

協力してくれる仲間づくりからスタートしなければなりません。

 

お客様に対しては皆さん、信頼関係の構築から

スタートしていますが、組織になると急にそれがなくなります。

 

ここも組織に依存せずに職場の上司や同僚、後輩も

自分にとっては協力してくれる大切な人と思い、

信頼の構築からスタートしなければなりません。

 

ということをお伝えしました

さて、今後どうなるでしょうか

 

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美容業界の経営コンシェルジュ林哲平


1月 25 2018

スタッフがやる気になる目標設定2

美容業界の経営コンシェルジュ林です

 

前回の「規模」と「営業時間」「営業日数」

「平均施術時間」「客単価」と「稼働率」の6つ

 

上記で適正売上目標を設定しましたのとは別で

次は今いるスタッフでいったいいくらの売上を

上げるのが適正なのかを見ていきたいと思います

 

これって結構気になりますよね

業界でよく言われる10分1,000円や

生産性60万円などをめやすとしていたりしますが

これはあくまで一般常識で、私たちはいったい

どれくらいの目標が適正なのか

ここを見ていきたいと思います

 

今回使う数値は、

①各スタッフの勤務時間

②各スタッフの勤務日数

③各スタッフの平均施術時間

④各スタッフの技術客単価

です

 

手順は

①あるスタッフの勤務時間が

10時~19時勤務だったとします

9時間中の1時間は休憩として

お客様に向き合う時間は8時間=480分

 

②そのスタッフの勤務日数が

週休2日で22日だったとします

 

すると①×②

480分×22日=10560分

が1カ月でお客様と向き合う時間となります

 

そこへ③の平均施術時間、

例えば60分だったとしますと

10560分÷60分=176人

この176人が1カ月の限界施術人数となります

 

そこに④の技術客単価が

7,000円だったとしますと

7,000円×176人=1,232,000円

これがこのスタッフの限界売上となります

 

ここも前回の目標設定と同じで

稼働率100%での計算ですので

経験上、私の基準では平均75%稼働率

繁忙期で90%前後だと思います

 

ですので通常のアベレージでは

1,232,000円×75%=924,000円

これがめやすになります

稼働率75%ということは3/4ですので、

4時間ありましたら1時間は遊んでる時間が

あるということです

 

ですが実際にはこれは遊んでいるわけではなく

プラスオンメニューで

お客様の施術が前後しても大丈夫な遊びだったり

急な予約にも対応できる幅だったりします

稼働率が常にカツカツ状態ではお客様も施術者も

疲れてしまいますので稼働率90%越えは繁忙期

くらいがちょうどよいと思います

 

この業界は離職が最も手痛いですので

稼働率75%でも十分に採算が取れる

ビジネスモデルを作り上げることが重要です

 

少し厳しいことを言いますと

稼働率75%で営業利益15%以上取れないのは

経営者の責任範囲ですので、確かな知識と情報を

もってビジネスモデルを作り直していくことが大切です

 

知っている知っていない情報格差だけで

経営は上手くいくかいかないかが

決まってしまいますので確かな情報と知識を得ましょう

 

どうしたらよいか分からない場合は

弊社でも月に2社までは無料相談を行って

おりますのでお気軽にご相談下さい

※私の力不足で月2名様までが限界で

ご面倒お掛けいたします

 

と長くなりましたが

あとは同じようにすべてのスタッフさんの

勤務時間と日数、施術時間と客単価に稼働率

を掛けて、今のメンバーでいったいいくらの

売上を出すのが適正なのかを算出してみましょう

 

こうした物理的な目標設定は

スタッフさんも納得してくれますので

無理なく無茶なく目標を設定していきましょう

 

また細くしておきますと

稼働率75%の売上にまだまだ遠い場合は

半年後や1年後など時間軸をうまく調整して

いずれは理想の目標値へもっていくといった

形を取っていただければと思います

 

単純に押し付け目標はスタッフが

嫌がりますので適正目標から設定してみましょう

というお話でした

 

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想いを数値に変える

経営コンシェルジュ林


1月 19 2018

スタッフがやる気になる目標設定

美容業界の経営コンシェルジュ林です

 

先日は福井でした

雪がかなり積もっていましたが

だいぶ溶けた後で序の口とのことでした

 

さて、昨日のテーマは

スタッフがやる気になる目標設定でした

 

目標設定、

実はこれ結構スキルが必要だったりします

高すぎると

未達の連続でやる気をなくしてしまう

どうせ達成できないと放り投げてしまう

低すぎると

経営者がハラハラします・・

 

また昨対で〇%アップ

このような設定をしてますと

その数値を任される店長は無限に続く

高い目標を追い続けるスパイラルで

疲弊してしまいます

 

では、どのように目標を設定したら

良いかといいますと

すべて物理的に行います

 

2つのパターンがあるのですが

一つ目は

①席数

②営業時間

③営業日数

④平均施術時間

⑤技術客単価

⑥稼働率

この6つで出していきます

 

例えば

①席数:5席 ②営業時間:600分

③営業日数:26日 ④平均施術時間:60分

⑤技術客単価:8,000円

だったとします

 

するとまずは

②÷④=10

1日10人が施術できるとなります

そこへ③営業日数をかけると

10人×26日=260

一席当たり260人が1カ月の限界というのがわかります

 

これに①席数をかけると

260人×5席=1,300

1,300人がこの店舗の最大客数というのがわかります

そこへ⑤の技術客単価をかけますと

1,300人×8,000円=10,400,000

10,400,000円がこのお店の限界売上になります

※ちなみに1日限界売上は40万円です

 

ここからこれは弊社の統計ですが

中価格以上のお店の場合は稼働率50~60%が

めやすになります

 

たとえば

稼働率50%

1,040万円×50%=520万円

これがまずまず回っているお店

 

稼働率55%

1,040万円×55%=572万円

これは結構お客様でにぎわっている優良店です

 

稼働率60%

1,040万円×60%=624万円

これは3月や12月の繁忙期のめやすになります

調子がよいときですと稼働率70%で728万円

くらいになるお店もあります

 

客単価が1,000円~3,000円などの

回転率で勝負する低価格帯の場合は上記稼働率に

+10~20%ほどになります

お店ごとにどの稼働率が適度か実際に調べてみますと

見えてきます

 

この目標設定の視点は

経営者が最初に設定した

席数 営業時間 営業日数 技術客単価 平均施術時間

これら5つによって決まります

 

現在の店舗に〇〇〇万円投資してスタートさせたけれど

一体、どれくらいの売上が上がるポテンシャルなのか

それが計算できます

 

つまり経営者が設定し、設計した店舗で

限界売上が決まり、経営者の給与も社員の給与も

決まることになります

 

はたして現在の自店舗は

どれだけ自分とスタッフを幸せにしてあげられる

ポテンシャルを秘めているか・・

計算してみてください

 

客単価、平均施術時間、営業時間や日数の調整でも

足りなかったらもう一店舗出店しよう!

などという目標設定も楽しくてよいと思います

 

人を幸せにする目標設定は

どんどん掲げてよいと思います

 

また店長はじめスタッフの方とも

このように物理的に目標を設定してあげますと

とてもしっくり来ますので、

達成するべき売上目標と維持するべく売上目標

を物理的に設定して、

モチベーションの上がる目標設定をしてあげて下さい!

 

次回はもう一つの目標設定の仕方になります

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経営コンシェルジュ林哲平


11月 07 2017

幹部育成について(その4)

今までの現場リーダー(店長)までは

社内にあるノウハウや仕組み、人材を使って、

TOPの求める目標の達成や決め事の維持を

することが重要業務でした

 

しかし幹部クラスになると

今度は社内にあるノウハウや仕組みを活用するのではなく、

社外にある有力なノウハウや仕組み、人材を調達してくることです

 

経営とは、継続した投資と回収の活動のこと

投資と回収が上手くいけば成功

その額が大きくなれば発展です

 

そして回収するためには売上が必要です

その売上はだれがつくるかというと、

社員、、ではなく、お客がつくります

 

売上はお客様が持ってきてくれたお金によって

成り立っています

 

間違えても我が社が売上げた金額としないで下さい

 

理由は簡単です

お客様が持ってきてくれたお金と定義すれば、

さらに売上を増やすためには、

お客様がもっと払いたいと思う商品やサービスを

提供しなければならない

いわゆる我社の品質向上を考えます

 

しかしながら売上を

我社が売上げた金額とすると、

もっと売上を上げようしたときに

我社の品質向上ではなく、売り方や営業の強化、

提案や広告の強化などになってしまいます

 

いかがでしょうか

永続的に儲かり続けるのは前者と後者

どちらでしょうか・・

 

 

話しは戻りますが、

なぜ社外からのノウハウや仕組みが大切なのか

それは時流と共にお客が求めるものが絶えず変化するからです

 

それを自社ばかり見ていますと

自社の顧客の満足、自社の社員の成長ばかりに

気を取られてしまい新たなニーズを見逃してしまいます

 

例えば良いサービスだから高価な価格で

提供して地域一番店だったとします

ところが時代がかわり不況に入ると

高級店よりもお手頃価格で納得いく品質のものの

方が売れ出していきます

 

回転寿司、セルフガソリンスタンド、ユニクロ、

しまむら、鳥貴族を見ていれば分かりますよね

 

今までは人間力やカリスマ性、販売力で

売上をしっかりと上げていた

なのにITの成長で画像の質と価格とキャッチコピーが

上手い会社の方がはるかに売れています

 

zozoタウン、メルカリ、イーベイ、

アマゾンが代表例ですね

 

 

今まではオープニングスタッフ!

しっかり働いてしっかり稼ぐで人が集まったのに、

自由なシフト、短時間OK、社会貢献業と

謳った会社に人がどんどん行ってしまう・・

 

などと必ず時流の変化と共に新勢力が出て

勢力図が変わっていきます

 

その時流を読むために社外をよく観察して、

分析と判断をしていくことが重要です

とくに売れている会社のチェックや視察が重要です

 

なんどもお伝えしますが売れいている会社とは

今の時流にあった顧客のニーズを満たしていると

いうことです

 

その会社のやっていることがすごい!

我社は他社の影響を受けないで進む!

など思わないで下さい

 

あくまで競合視察は

売れている=顧客のニーズをうまく掴んでいる

何が今の顧客のニーズなのか

この顧客ニーズを探るためです

 

そしてそのニーズをじっくり観察することで、

何を提供すれば良いのか読み取れて来たら

商品開発や業態開発もしくは業態改善などを行い

我社のさらなる成長の軌道をつくっていきます

 

これが出来ればかなり経営者感覚です

社長にとって頼もしい存在です

 

幹部クラスになったら社内ではなく、

社外から我社の成長や発展を描けるための

情報やノウハウ、商材に人材、仕組みを調達する

動きにシフトしていきましょう


11月 07 2017

幹部育成について(その3)

幹部育成において分業の仕組みが大切と

前回、書きましたが基本的な考えとして

下記の分業を行うとやりやすいと思います

 

〇一般社員(若手)

・支持された業務の完遂

・既定の勤務態度の厳守

・顧客満足

・上司が抱える売上目標達成の補助

 

いわゆる支持された業務を完遂し、

顧客満足と上司が抱える売上目標達成の補助

がメインとなります

 

このステージで重要なのは勤務態度と

業務の遂行度です

若手に成果は期待しておりません

信頼できる人間かどうかを見ているだけです

 

〇一般社員(先輩)

・支持された業務の完遂

・既定の勤務態度の厳守

・顧客満足

・与えられた売上目標達成

・若手の任務遂行の管理

・若手の育成

 

自らの目標を達成しながら、

若手の管理と育成を行います

 

このステージで重要なのは

若手と同じ勤務態度と業務の遂行度、

そして売上目標達成に向けて挑む姿勢です

 

先輩となりこなれてきたけれど、

きちんと組織の連携とブランドのために

勤務態度を維持できるか、業務をきちんと完遂できるか

これらを見ています

また目標達成においても社会人としてはまだまだです

この時期の達成度合いは今後の幹部の決め手には

まだなりません

あくまで姿勢を見ています

達成できない目標に対してもどんな姿勢で

挑み続けるのかを見ています

 

〇エキスパート(技術熟練者)

・目標達成力

・業務の遂行度

・勤務態度

・部下の育成

・部下の管理

 

一人前のプレイヤーとして目標達成技術が

しっかりと身についているかが大切です

給与に見合うだけの売上や生産性を上げれる

人間かどうかを見ています

また部下も同時に育成できる面倒見があるか

どうかを見ながら今後の適材適所を考える時期です

 

このステージでは成果が求められます

基礎を身に付けて十分な成果が出せれるスキルを身に付けます

時間が多少かかってもよいのでしっかりと身に付けます

 

もともと持っているセンスと適性で短期で成果を出す人は

プレイヤーとして有望です

けれども時間がかかっても平均値や平均値より少し上の成果を

きちんと出せるようになった人材は、つまづく壁の乗り越え方や

躓いている人の気持ちが分かるのでトレイニー(教育者)として

有望だったります

 

どちらも幹部として有望ですので焦らず

自分のタイプを見極めて成長していきましょう

 

〇現場リーダー(いわゆる店長)

・チームの業績

・チームの目標達成度合い

・チームの生産性

・チームの成長度合い(目標計画管理・カリキュラム達成管理)

・チームのまとめ力(規律・一体感・指針理念浸透)

・チームモチベーション

・右腕育成

・店舗管理(決め事が継続して続くための管理)

・シフト管理

・在庫管理

 

ここで求められるのは個人の成績ではなく、

チーム全体としての達成度合い

数値でいう目標達成率、生産性、人時生産性

※人時生産性(一人当たり一時間で稼ぐ粗利益)

 

あなたにこの店舗や部署を任せれば

目標達成度合いが高まり、生産性も上がる、

または保たれるという安定した達成力と信頼感を身に付けること

これが現場リーダー(店長)にもっとも期待することです

※ベテラン現場リーダーはROI(投資回収率)を

求めてもよいでしょう

 

また右腕(いわゆる副店長)の育成も重要です

チームに対して経営的な側面で働きかける者と

現場や技術者よりのアプローチで心をつかむ役割の者

と連携を組むことで組織を安定させ動かしやすくなります

 

そして、ここを任せられる人材が育つから、

次のステージ、いわゆる幹部が重量業務を

遂行することが出来ます

 

〇幹部(若手~中堅)

・営業、集客、開発のスペシャリスト

・教育、カリキュラム、新商品開発のスペシャリスト

・採用(新卒・中途)、定着のスペシャリスト

・運営、企画、目標達成管理のスペシャリスト

・在庫管理、経理、財務のスペシャリスト

・WEBのスペシャリスト

・各スペシャリストにおける目標達成度合い

・右腕育成

・ストアコンパリゾン(競合視察)

 

営業や集客、開発、企画、目標達成管理、以外は

すぐにの労働収益には繋がらない非生産業務ですが、

組織が継続的に安定して発展するために必要な業務となる

中小企業ではこのスペシャリストは専任ではなく兼業となる

1週間のうち〇曜日はスペシャリストとしての仕事

などとなっていく

 

小規模のステージでは上記すべてを社長が行っているが、

社長が歳を重ねていくにつれて経営のスキルや勘所は冴えるが

若者の感性や時流においては苦手となるケースが多いので

若手の幹部が担っていくことが重要となる

とくにIT関連は若手の感性が重要となるケースが多いです

 

そしてここで最も大切なのが

ストアコンパリゾン(競合視察)です

 

なぜ大切なのかは4へづづきます


11月 05 2017

幹部育成について(その2)

では、具体的に「組織の仕組み」と

「幹部育成」についてお伝えしていきます

 

まず「組織の仕組み」とは“分業の仕組み”です

誰が何を行うべきなのか

責任の範囲はどこまでなのか

やってはいけないNGなことは

社長が期待する成果はどこなのか

これらを書面化して明確に表すことです

 

これらが曖昧なまま人を増やしてしまために

人が増えても1+1=2にならず

1+1=0.8になってしまっているケースを

多く見ています

 

この相手に求めることを書面化できるかどうかが

組織化と幹部が育つかどうかの分かれ道です

 

単純にこういうことです

経営者の皆様もセミナーや勉強会へ行ったり

先輩経営者の話を聞くと、理念をもっと、

教育をもっと、商品力をもっと、集客の仕組みをもっと、

など常にもっともっともっとと求められ、

いったい何をどこまでやればいいの!?

どうすれば私は一区切りつくの!!

と憤慨されたことがあると思います

 

幹部の方も一緒です

常に経営者の方からあれをやれこれをやれと言われ続け、

いざ言われたことを習得できたと思ったら、

次はここだ、そこは出来たけどここが足りていない・・など、

部下は永遠にダメだしをされます。。

 

これでいかがでしょうか

やる気がつづきますでしょうか?

成長しますでしょうか

厳しいですよね・・

 

そして落とし穴が一つ

それはまだ組織が小さく社長と幹部が

一緒の職場で働いている時代

この創業のステージのときは先ほどのダメだし

マネジメントが最も効率がよく

実際にそれで成果が出てしまうことです

 

組織の規模が小さいときは

細かな仕組みをつくると逆に小回りや融通が

効かなく非効率になってしまいます

 

そのような時期は現場の空気や変化を肌で感じ取り、

機転を効かした行動マネジメントが最も成果が出ます

 

しかしながら社長と幹部の現場が分かれる

分業のステージになると、

長年の経験と失敗で培った経営者の肌感覚や読み取る力

は創業経験のない幹部には十分に養われておらず

伝わっていないため現場を感覚で回せる人材が

不在な状態になります

 

社長はその感覚を幹部がある程度身に付けて

くれていると思いますが、社長が身銭を払って

培ってきた経験則はそうそう簡単に身に付けて

くれることはありません・・

 

社長が理想に思われる幹部は何年も何年も経験と学習を重ね

適性もよく運が良ければ社長の右腕として成長すると

いう本当にごく稀な逸材です

 

怒られるかも知れませんが

これが中小企業の宿命です

 

もし社長が思われるような優秀な人材であれば

その人はあなたのもとにはいないです

 

優秀なのであれば、あなたと同じように独立しているか

もっと大手の会社に就職して良い待遇で

幹部になっているはずです

 

中小企業が最も痛いのは

良い人材は来ない、いない、来ても去ってしまうという

方程式が成り立っているところです

 

この方程式に逆らわず

仕組みで組織が回るようにした会社が

次のステージへと上がっていきます

そして今まで普通だった社員が幹部へと

目覚めていきます

 

ですので中小企業では

背中を見せていればいい幹部に育つだろうと

いう概念を捨てて、しっかりと幹部が育つための

「組織の仕組み」と「幹部の育成」を行うことが

重大な任務となります

 

何度もお伝えしますが

私のときは、そんなものなくても自分でやってきた

そこまでやらなければいけないのか

そう思われるかもしれません

 

ですがそれを乗り越えてきたあなただからこそ

今こうして経営者として立っていられるのです

 

あなたの同等レベルの社員でしたら

あなたと同じように自分で会社を興していますし、

もっと大きな会社で効率よく仕事をしています

 

あなたの7割くらいが幹部の力

3~5割が他の社員の力と思われた方が

楽になれると思います

 

ですので、まずは分業の仕組みをしっかりと作りましょう

そこから幹部が力を発揮できるステージが始まります

 

分業の仕組みの作り方が分からない方は

ご相談ください。ご説明させて頂きます。

 

また分業の仕組みが経営者の方が苦手なケースがあります

その際は幹部の方でも作れますので一緒になって作成して

していきましょう

 

その3へ続く


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