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2月 03 2018

本当に仕事ができる人とは

美容業界の経営コンシェルジュの林哲平です

先日スタッフとの面談でこのようなことがありました

 

彼女は仕事はできます。

頭の回転も速く仕事の処理速度も速いです。

向上心もあるし経験も豊富です

 

けれど思い通りにならない上司や会社の環境に対して、

イライラして不満を募らせていました。

 

彼女は直属の上司や社長に対しては何も言いません。。

陰で身近にいる人や私には愚痴をこぼしてきます

 

それで彼女の話を聞いていて感じたことは、

彼女はプレイヤーであってマネージャーでないなと思いました

 

仕事のスピードや頭の回転は速いけれど、

人をまとめたり動かしたり、

段取りを取って物事を進めていくのは苦手だと・・、

特に人の部分。。

 

自分の思い通りにならない環境で

人に対して文句をいう場合は、

その人を動かす力がないんだと思います

 

私がサラリーマン時代、

組織のリーダーやトップを動かしたいときは、

その人が好きだろうと嫌いだろうと、

まずは好かれること、一目置かれることを

最初のハードルと設定して挑んでいました。

 

まずは私の意見を聞いてもらえる土台を築かないとと。

 

社会や仕事というのは、

業務の出来る出来ないのスキルだけではなく、

人を動かす人間関係構築力や対人能力が大いに問われます。

 

一人でできない仕事をやっているのでしたら

人の力を借りなければいけません。

でしたら、まずは自分の意見に共感して

協力してくれる仲間づくりからスタートしなければなりません。

 

お客様に対しては皆さん、信頼関係の構築から

スタートしていますが、組織になると急にそれがなくなります。

 

ここも組織に依存せずに職場の上司や同僚、後輩も

自分にとっては協力してくれる大切な人と思い、

信頼の構築からスタートしなければなりません。

 

ということをお伝えしました

さて、今後どうなるでしょうか

 

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美容業界の経営コンシェルジュ林哲平


1月 25 2018

スタッフがやる気になる目標設定2

美容業界の経営コンシェルジュ林です

 

前回の「規模」と「営業時間」「営業日数」

「平均施術時間」「客単価」と「稼働率」の6つ

 

上記で適正売上目標を設定しましたのとは別で

次は今いるスタッフでいったいいくらの売上を

上げるのが適正なのかを見ていきたいと思います

 

これって結構気になりますよね

業界でよく言われる10分1,000円や

生産性60万円などをめやすとしていたりしますが

これはあくまで一般常識で、私たちはいったい

どれくらいの目標が適正なのか

ここを見ていきたいと思います

 

今回使う数値は、

①各スタッフの勤務時間

②各スタッフの勤務日数

③各スタッフの平均施術時間

④各スタッフの技術客単価

です

 

手順は

①あるスタッフの勤務時間が

10時~19時勤務だったとします

9時間中の1時間は休憩として

お客様に向き合う時間は8時間=480分

 

②そのスタッフの勤務日数が

週休2日で22日だったとします

 

すると①×②

480分×22日=10560分

が1カ月でお客様と向き合う時間となります

 

そこへ③の平均施術時間、

例えば60分だったとしますと

10560分÷60分=176人

この176人が1カ月の限界施術人数となります

 

そこに④の技術客単価が

7,000円だったとしますと

7,000円×176人=1,232,000円

これがこのスタッフの限界売上となります

 

ここも前回の目標設定と同じで

稼働率100%での計算ですので

経験上、私の基準では平均75%稼働率

繁忙期で90%前後だと思います

 

ですので通常のアベレージでは

1,232,000円×75%=924,000円

これがめやすになります

稼働率75%ということは3/4ですので、

4時間ありましたら1時間は遊んでる時間が

あるということです

 

ですが実際にはこれは遊んでいるわけではなく

プラスオンメニューで

お客様の施術が前後しても大丈夫な遊びだったり

急な予約にも対応できる幅だったりします

稼働率が常にカツカツ状態ではお客様も施術者も

疲れてしまいますので稼働率90%越えは繁忙期

くらいがちょうどよいと思います

 

この業界は離職が最も手痛いですので

稼働率75%でも十分に採算が取れる

ビジネスモデルを作り上げることが重要です

 

少し厳しいことを言いますと

稼働率75%で営業利益15%以上取れないのは

経営者の責任範囲ですので、確かな知識と情報を

もってビジネスモデルを作り直していくことが大切です

 

知っている知っていない情報格差だけで

経営は上手くいくかいかないかが

決まってしまいますので確かな情報と知識を得ましょう

 

どうしたらよいか分からない場合は

弊社でも月に2社までは無料相談を行って

おりますのでお気軽にご相談下さい

※私の力不足で月2名様までが限界で

ご面倒お掛けいたします

 

と長くなりましたが

あとは同じようにすべてのスタッフさんの

勤務時間と日数、施術時間と客単価に稼働率

を掛けて、今のメンバーでいったいいくらの

売上を出すのが適正なのかを算出してみましょう

 

こうした物理的な目標設定は

スタッフさんも納得してくれますので

無理なく無茶なく目標を設定していきましょう

 

また細くしておきますと

稼働率75%の売上にまだまだ遠い場合は

半年後や1年後など時間軸をうまく調整して

いずれは理想の目標値へもっていくといった

形を取っていただければと思います

 

単純に押し付け目標はスタッフが

嫌がりますので適正目標から設定してみましょう

というお話でした

 

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想いを数値に変える

経営コンシェルジュ林


1月 19 2018

スタッフがやる気になる目標設定

美容業界の経営コンシェルジュ林です

 

先日は福井でした

雪がかなり積もっていましたが

だいぶ溶けた後で序の口とのことでした

 

さて、昨日のテーマは

スタッフがやる気になる目標設定でした

 

目標設定、

実はこれ結構スキルが必要だったりします

高すぎると

未達の連続でやる気をなくしてしまう

どうせ達成できないと放り投げてしまう

低すぎると

経営者がハラハラします・・

 

また昨対で〇%アップ

このような設定をしてますと

その数値を任される店長は無限に続く

高い目標を追い続けるスパイラルで

疲弊してしまいます

 

では、どのように目標を設定したら

良いかといいますと

すべて物理的に行います

 

2つのパターンがあるのですが

一つ目は

①席数

②営業時間

③営業日数

④平均施術時間

⑤技術客単価

⑥稼働率

この6つで出していきます

 

例えば

①席数:5席 ②営業時間:600分

③営業日数:26日 ④平均施術時間:60分

⑤技術客単価:8,000円

だったとします

 

するとまずは

②÷④=10

1日10人が施術できるとなります

そこへ③営業日数をかけると

10人×26日=260

一席当たり260人が1カ月の限界というのがわかります

 

これに①席数をかけると

260人×5席=1,300

1,300人がこの店舗の最大客数というのがわかります

そこへ⑤の技術客単価をかけますと

1,300人×8,000円=10,400,000

10,400,000円がこのお店の限界売上になります

※ちなみに1日限界売上は40万円です

 

ここからこれは弊社の統計ですが

中価格以上のお店の場合は稼働率50~60%が

めやすになります

 

たとえば

稼働率50%

1,040万円×50%=520万円

これがまずまず回っているお店

 

稼働率55%

1,040万円×55%=572万円

これは結構お客様でにぎわっている優良店です

 

稼働率60%

1,040万円×60%=624万円

これは3月や12月の繁忙期のめやすになります

調子がよいときですと稼働率70%で728万円

くらいになるお店もあります

 

客単価が1,000円~3,000円などの

回転率で勝負する低価格帯の場合は上記稼働率に

+10~20%ほどになります

お店ごとにどの稼働率が適度か実際に調べてみますと

見えてきます

 

この目標設定の視点は

経営者が最初に設定した

席数 営業時間 営業日数 技術客単価 平均施術時間

これら5つによって決まります

 

現在の店舗に〇〇〇万円投資してスタートさせたけれど

一体、どれくらいの売上が上がるポテンシャルなのか

それが計算できます

 

つまり経営者が設定し、設計した店舗で

限界売上が決まり、経営者の給与も社員の給与も

決まることになります

 

はたして現在の自店舗は

どれだけ自分とスタッフを幸せにしてあげられる

ポテンシャルを秘めているか・・

計算してみてください

 

客単価、平均施術時間、営業時間や日数の調整でも

足りなかったらもう一店舗出店しよう!

などという目標設定も楽しくてよいと思います

 

人を幸せにする目標設定は

どんどん掲げてよいと思います

 

また店長はじめスタッフの方とも

このように物理的に目標を設定してあげますと

とてもしっくり来ますので、

達成するべき売上目標と維持するべく売上目標

を物理的に設定して、

モチベーションの上がる目標設定をしてあげて下さい!

 

次回はもう一つの目標設定の仕方になります

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経営コンシェルジュ林哲平


1月 17 2018

経営コンシェルジュの出来ること

美容業界の経営コンシェルジュ林です

 

前回は経営コンシェルジュについて書きました

今回は、では弊社エモーショナルマネジメント株式会社

はどのようなことをしてくれるのか

そこを書きたいと思います

 

弊社ができることは色々とあるのですが

最も強みとしているところは

社員のやる気を引き出すことです

 

また目標達成力の高いスタッフになります

売上記録更新や過去最高売上などは頻繁に出ます

出なかったことがなかったかも知れません・・

 

またよくある自己啓発的な

やる気を出して、エイエイ、オー!的なことも一切しません

私が苦手だからです・・

 

スタッフの皆さんが

皆さんの望む人生を自らの力で手にするために

今の会社やスキル、知識をいかして、

どのように実現していけばよいのか

その道筋を明確にしてあげることです

 

もちろん私の大切なお客様は経営者様ですので

まずは経営者様が望まれる人生を実現するためには

会社をどのような状態にしなければいけないのか

どれくらいの売上数値をつくればよいのか

また無理なく必要な利益が出続けるための

採用計画、教育計画、定着計画、集客計画、財務計画

など、すべて経営者様の夢を実現するために

今からどのようにしたら良いのかをエスコートしていきます

 

私は、仕事は社会貢献をして自分の人生を豊かに

していくことだと思っておりますので、

どれだけ多くのお客様やスタッフを喜ばせて

自らが豊かになっていくかをゴールとしています

 

そのために必要な経営力やコンサルティング力は

そこそこ磨いてきましたので、

その力を経営者様や頑張るスタッフの皆さん達の

人生が豊かになるために費やしていきたいと思います

 

弊社の社名

エモーショナルマネジメント株式会社

エモーショナルは心がうごく

マネジメントはエスコート

心がうごくエスコートをする会社

これを目指してつけました

 

関わる皆様の人生が

わくわく豊かになるための案内人、

それが経営コンシェルジュです

 

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経営コンシェルジュ林哲平


1月 14 2018

経営コンシェルジュとは!?

美容業界の経営コンシェルジュの林です

 

経営コンサルタントと経営コンシェルジュ

その違いは!?と聞かれます

 

この答えは

私の中の定義なのですが

コンサルタントは問題解決のエキスパート

コンシェルジュは想いの実現のエキスパート

としております

 

コンサルタントは

頭がキレて経験も豊富、専門知識などがあり

お客様の抱える問題をプロならではの知識や経験、

スキルで解決をしていきます

 

代わってコンシェルジュは

もともとホテルの職域の一つで

宿泊客の様々な相談やご要望に応える「よろず承り係」

だそうで、私が描く経営コンシェルジュも

お付き合いさせて頂く経営者様に対して

様々なご相談やご要望に応えれる「経営よろず承り係」

となれればと思います

※コンシェルジュの由来の詳細はこちらです

 

私はコンサルタントとして16年目になるのですが

若いうちから今でもご依頼下さった方に対して

教えてあげるなどと思ったことは一度もありません

 

ご相談される方はあくまでもお客様であり

真摯にご対応するものだと思っております

 

基本的に私のような職業は

お客様は困られたときにご相談をして下さいます

その困られた方に対して

真摯に親身にご相談にのって、

お客様の困ったが本当に解決されるパートナーで

あり続けることが大切だと思っております

 

その場の問題や困ったをただ解決していくだけではなく

なぜ困られているのか

解決した先にはどのような未来を築いていきたいのか

どのような解決方法が望ましいのか

など、お客様である相談者の想いを形にしていく

ことを大切にしています

 

ホテルでも気持ちの良い対応は

こちらでよろしかったでしょうか?

など問題解決の調達だけではなく

お客様のご意向に沿えていますか?

と心の中でつぶやいてくれています

このようなご対応をしていきたいと思います

 

単純にホスピタリティを持った

経営コンサルタントかもしれませんが、

私の実現したい経営コンシェルジュとしての

スタンスは、このホスピタリティを大事にしています

 

お客様の困ったを

手法、手段、理屈のみで対応するのではなく、

一人一人のご相談者の想いに沿って解決をし、

心の満足を築いていけるスタンスを目指します

 

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経営コンシェルジュ林哲平


11月 07 2017

幹部育成について(その4)

今までの現場リーダー(店長)までは

社内にあるノウハウや仕組み、人材を使って、

TOPの求める目標の達成や決め事の維持を

することが重要業務でした

 

しかし幹部クラスになると

今度は社内にあるノウハウや仕組みを活用するのではなく、

社外にある有力なノウハウや仕組み、人材を調達してくることです

 

経営とは、継続した投資と回収の活動のこと

投資と回収が上手くいけば成功

その額が大きくなれば発展です

 

そして回収するためには売上が必要です

その売上はだれがつくるかというと、

社員、、ではなく、お客がつくります

 

売上はお客様が持ってきてくれたお金によって

成り立っています

 

間違えても我が社が売上げた金額としないで下さい

 

理由は簡単です

お客様が持ってきてくれたお金と定義すれば、

さらに売上を増やすためには、

お客様がもっと払いたいと思う商品やサービスを

提供しなければならない

いわゆる我社の品質向上を考えます

 

しかしながら売上を

我社が売上げた金額とすると、

もっと売上を上げようしたときに

我社の品質向上ではなく、売り方や営業の強化、

提案や広告の強化などになってしまいます

 

いかがでしょうか

永続的に儲かり続けるのは前者と後者

どちらでしょうか・・

 

 

話しは戻りますが、

なぜ社外からのノウハウや仕組みが大切なのか

それは時流と共にお客が求めるものが絶えず変化するからです

 

それを自社ばかり見ていますと

自社の顧客の満足、自社の社員の成長ばかりに

気を取られてしまい新たなニーズを見逃してしまいます

 

例えば良いサービスだから高価な価格で

提供して地域一番店だったとします

ところが時代がかわり不況に入ると

高級店よりもお手頃価格で納得いく品質のものの

方が売れ出していきます

 

回転寿司、セルフガソリンスタンド、ユニクロ、

しまむら、鳥貴族を見ていれば分かりますよね

 

今までは人間力やカリスマ性、販売力で

売上をしっかりと上げていた

なのにITの成長で画像の質と価格とキャッチコピーが

上手い会社の方がはるかに売れています

 

zozoタウン、メルカリ、イーベイ、

アマゾンが代表例ですね

 

 

今まではオープニングスタッフ!

しっかり働いてしっかり稼ぐで人が集まったのに、

自由なシフト、短時間OK、社会貢献業と

謳った会社に人がどんどん行ってしまう・・

 

などと必ず時流の変化と共に新勢力が出て

勢力図が変わっていきます

 

その時流を読むために社外をよく観察して、

分析と判断をしていくことが重要です

とくに売れている会社のチェックや視察が重要です

 

なんどもお伝えしますが売れいている会社とは

今の時流にあった顧客のニーズを満たしていると

いうことです

 

その会社のやっていることがすごい!

我社は他社の影響を受けないで進む!

など思わないで下さい

 

あくまで競合視察は

売れている=顧客のニーズをうまく掴んでいる

何が今の顧客のニーズなのか

この顧客ニーズを探るためです

 

そしてそのニーズをじっくり観察することで、

何を提供すれば良いのか読み取れて来たら

商品開発や業態開発もしくは業態改善などを行い

我社のさらなる成長の軌道をつくっていきます

 

これが出来ればかなり経営者感覚です

社長にとって頼もしい存在です

 

幹部クラスになったら社内ではなく、

社外から我社の成長や発展を描けるための

情報やノウハウ、商材に人材、仕組みを調達する

動きにシフトしていきましょう


11月 07 2017

幹部育成について(その3)

幹部育成において分業の仕組みが大切と

前回、書きましたが基本的な考えとして

下記の分業を行うとやりやすいと思います

 

〇一般社員(若手)

・支持された業務の完遂

・既定の勤務態度の厳守

・顧客満足

・上司が抱える売上目標達成の補助

 

いわゆる支持された業務を完遂し、

顧客満足と上司が抱える売上目標達成の補助

がメインとなります

 

このステージで重要なのは勤務態度と

業務の遂行度です

若手に成果は期待しておりません

信頼できる人間かどうかを見ているだけです

 

〇一般社員(先輩)

・支持された業務の完遂

・既定の勤務態度の厳守

・顧客満足

・与えられた売上目標達成

・若手の任務遂行の管理

・若手の育成

 

自らの目標を達成しながら、

若手の管理と育成を行います

 

このステージで重要なのは

若手と同じ勤務態度と業務の遂行度、

そして売上目標達成に向けて挑む姿勢です

 

先輩となりこなれてきたけれど、

きちんと組織の連携とブランドのために

勤務態度を維持できるか、業務をきちんと完遂できるか

これらを見ています

また目標達成においても社会人としてはまだまだです

この時期の達成度合いは今後の幹部の決め手には

まだなりません

あくまで姿勢を見ています

達成できない目標に対してもどんな姿勢で

挑み続けるのかを見ています

 

〇エキスパート(技術熟練者)

・目標達成力

・業務の遂行度

・勤務態度

・部下の育成

・部下の管理

 

一人前のプレイヤーとして目標達成技術が

しっかりと身についているかが大切です

給与に見合うだけの売上や生産性を上げれる

人間かどうかを見ています

また部下も同時に育成できる面倒見があるか

どうかを見ながら今後の適材適所を考える時期です

 

このステージでは成果が求められます

基礎を身に付けて十分な成果が出せれるスキルを身に付けます

時間が多少かかってもよいのでしっかりと身に付けます

 

もともと持っているセンスと適性で短期で成果を出す人は

プレイヤーとして有望です

けれども時間がかかっても平均値や平均値より少し上の成果を

きちんと出せるようになった人材は、つまづく壁の乗り越え方や

躓いている人の気持ちが分かるのでトレイニー(教育者)として

有望だったります

 

どちらも幹部として有望ですので焦らず

自分のタイプを見極めて成長していきましょう

 

〇現場リーダー(いわゆる店長)

・チームの業績

・チームの目標達成度合い

・チームの生産性

・チームの成長度合い(目標計画管理・カリキュラム達成管理)

・チームのまとめ力(規律・一体感・指針理念浸透)

・チームモチベーション

・右腕育成

・店舗管理(決め事が継続して続くための管理)

・シフト管理

・在庫管理

 

ここで求められるのは個人の成績ではなく、

チーム全体としての達成度合い

数値でいう目標達成率、生産性、人時生産性

※人時生産性(一人当たり一時間で稼ぐ粗利益)

 

あなたにこの店舗や部署を任せれば

目標達成度合いが高まり、生産性も上がる、

または保たれるという安定した達成力と信頼感を身に付けること

これが現場リーダー(店長)にもっとも期待することです

※ベテラン現場リーダーはROI(投資回収率)を

求めてもよいでしょう

 

また右腕(いわゆる副店長)の育成も重要です

チームに対して経営的な側面で働きかける者と

現場や技術者よりのアプローチで心をつかむ役割の者

と連携を組むことで組織を安定させ動かしやすくなります

 

そして、ここを任せられる人材が育つから、

次のステージ、いわゆる幹部が重量業務を

遂行することが出来ます

 

〇幹部(若手~中堅)

・営業、集客、開発のスペシャリスト

・教育、カリキュラム、新商品開発のスペシャリスト

・採用(新卒・中途)、定着のスペシャリスト

・運営、企画、目標達成管理のスペシャリスト

・在庫管理、経理、財務のスペシャリスト

・WEBのスペシャリスト

・各スペシャリストにおける目標達成度合い

・右腕育成

・ストアコンパリゾン(競合視察)

 

営業や集客、開発、企画、目標達成管理、以外は

すぐにの労働収益には繋がらない非生産業務ですが、

組織が継続的に安定して発展するために必要な業務となる

中小企業ではこのスペシャリストは専任ではなく兼業となる

1週間のうち〇曜日はスペシャリストとしての仕事

などとなっていく

 

小規模のステージでは上記すべてを社長が行っているが、

社長が歳を重ねていくにつれて経営のスキルや勘所は冴えるが

若者の感性や時流においては苦手となるケースが多いので

若手の幹部が担っていくことが重要となる

とくにIT関連は若手の感性が重要となるケースが多いです

 

そしてここで最も大切なのが

ストアコンパリゾン(競合視察)です

 

なぜ大切なのかは4へづづきます


11月 05 2017

幹部育成について(その2)

では、具体的に「組織の仕組み」と

「幹部育成」についてお伝えしていきます

 

まず「組織の仕組み」とは“分業の仕組み”です

誰が何を行うべきなのか

責任の範囲はどこまでなのか

やってはいけないNGなことは

社長が期待する成果はどこなのか

これらを書面化して明確に表すことです

 

これらが曖昧なまま人を増やしてしまために

人が増えても1+1=2にならず

1+1=0.8になってしまっているケースを

多く見ています

 

この相手に求めることを書面化できるかどうかが

組織化と幹部が育つかどうかの分かれ道です

 

単純にこういうことです

経営者の皆様もセミナーや勉強会へ行ったり

先輩経営者の話を聞くと、理念をもっと、

教育をもっと、商品力をもっと、集客の仕組みをもっと、

など常にもっともっともっとと求められ、

いったい何をどこまでやればいいの!?

どうすれば私は一区切りつくの!!

と憤慨されたことがあると思います

 

幹部の方も一緒です

常に経営者の方からあれをやれこれをやれと言われ続け、

いざ言われたことを習得できたと思ったら、

次はここだ、そこは出来たけどここが足りていない・・など、

部下は永遠にダメだしをされます。。

 

これでいかがでしょうか

やる気がつづきますでしょうか?

成長しますでしょうか

厳しいですよね・・

 

そして落とし穴が一つ

それはまだ組織が小さく社長と幹部が

一緒の職場で働いている時代

この創業のステージのときは先ほどのダメだし

マネジメントが最も効率がよく

実際にそれで成果が出てしまうことです

 

組織の規模が小さいときは

細かな仕組みをつくると逆に小回りや融通が

効かなく非効率になってしまいます

 

そのような時期は現場の空気や変化を肌で感じ取り、

機転を効かした行動マネジメントが最も成果が出ます

 

しかしながら社長と幹部の現場が分かれる

分業のステージになると、

長年の経験と失敗で培った経営者の肌感覚や読み取る力

は創業経験のない幹部には十分に養われておらず

伝わっていないため現場を感覚で回せる人材が

不在な状態になります

 

社長はその感覚を幹部がある程度身に付けて

くれていると思いますが、社長が身銭を払って

培ってきた経験則はそうそう簡単に身に付けて

くれることはありません・・

 

社長が理想に思われる幹部は何年も何年も経験と学習を重ね

適性もよく運が良ければ社長の右腕として成長すると

いう本当にごく稀な逸材です

 

怒られるかも知れませんが

これが中小企業の宿命です

 

もし社長が思われるような優秀な人材であれば

その人はあなたのもとにはいないです

 

優秀なのであれば、あなたと同じように独立しているか

もっと大手の会社に就職して良い待遇で

幹部になっているはずです

 

中小企業が最も痛いのは

良い人材は来ない、いない、来ても去ってしまうという

方程式が成り立っているところです

 

この方程式に逆らわず

仕組みで組織が回るようにした会社が

次のステージへと上がっていきます

そして今まで普通だった社員が幹部へと

目覚めていきます

 

ですので中小企業では

背中を見せていればいい幹部に育つだろうと

いう概念を捨てて、しっかりと幹部が育つための

「組織の仕組み」と「幹部の育成」を行うことが

重大な任務となります

 

何度もお伝えしますが

私のときは、そんなものなくても自分でやってきた

そこまでやらなければいけないのか

そう思われるかもしれません

 

ですがそれを乗り越えてきたあなただからこそ

今こうして経営者として立っていられるのです

 

あなたの同等レベルの社員でしたら

あなたと同じように自分で会社を興していますし、

もっと大きな会社で効率よく仕事をしています

 

あなたの7割くらいが幹部の力

3~5割が他の社員の力と思われた方が

楽になれると思います

 

ですので、まずは分業の仕組みをしっかりと作りましょう

そこから幹部が力を発揮できるステージが始まります

 

分業の仕組みの作り方が分からない方は

ご相談ください。ご説明させて頂きます。

 

また分業の仕組みが経営者の方が苦手なケースがあります

その際は幹部の方でも作れますので一緒になって作成して

していきましょう

 

その3へ続く


11月 05 2017

幹部育成について(その1)

最近、幹部育成についての話しが多くなっています

求人、離職、後継者、営業・集客などの問題は続いていますが、

ここで再び幹部育成に課題を感じています

 

それは上記にあげました課題

求人、離職、後継者、営業・集客などの問題は

経営者が一人が抱えるのではなく

幹部も一緒になって取り組んでいかないと

解決できないからです

 

人が増え組織が大きくなってくると

組織問題)

統率感のムラ、一体感の薄れ、任務の完遂度の低下、

言った言わないトラブル、責任放置、etc.

予算の問題)

人件費の増大、よく分からない経費の増大、

生産性の低下による利益の圧迫、ミスや事故による出費の増大

など様々な問題が起こってきます

 

これら問題がなぜ起こるのか

その根本を追ってみると

2つの問題に行き着きました

それは「組織の仕組み」と「幹部育成」です

 

経営者がこの「組織の仕組み」と

「幹部育成」をしっかりと行っていないと

いざ勝負というタイミングで

組織が崩れ、利益の圧迫が続き

拡大なんてしなければ良かった・・

そんな光景を何度も見てきました

 

その2へづづく


10月 06 2017

競合視察のポイント

今回は私のクライアントさまが

店舗視察に行かれるということで

アドバイスしました低価格店の視察ポイント

を共有いたします

 

メールで送りました内容を

そのままペーストします

 

視察でぜひ見てきて頂きたい点)

①内装 ②外装 ③立地 ④オペレート ⑤仕上り ⑥次回来店の仕掛け

 

①②は低価格店の鉄板としましては、最初の初期投資を徹底的に抑えること

内装、外装にお金をかけずに、いかに壁紙やインテリアでかけたように魅せること

この辺りをどのようにうまくやっているか

 

ex)ライザップが落ち着いた空間調にしているだけで全然かけてません

30万以上もらっておいてほぼ人件費

あとは広告費は高くて有名ですね

売上げの約20%だそうです

↓参照記事

http://blogos.com/article/212757/

初期投資による返済費を徹底的に抑えているため高利益モデルです

https://search.yahoo.co.jp/image/search?p=%E3%83%A9%E3%82%A4%E3%82%B6%E3%83%83%E3%83%97%E3%80%80%E7%A9%BA%E9%96%93&aq=-1&ai=zh6twhxgTye3aJkjyIvueA&ts=8797&ei=UTF-8&fr=top_ga1_sa#mode%3Ddetail%26index%3D15%26st%3D574

 

③低価格店は客数が減った時点で苦しくなるモデルです

ですので慣れた経営者は客数が2割減っても耐えれるモデルをつくりあげます

経費でもっとも高いのは人件費、家賃、広告費、経費でないですが返済

ここを徹底的に絞りますので、利便性はあるけれどちょっとへんぴな立地を選んでいたりします

または一等地でも3階や4階、5階など上にいったり、奥ばったところに出します

まず1階は無いと思います

 

④オペレートも回転率が勝負ですので、どこまで省略しているか、セルフ化しているかです

受付の手際の良さ、メイクはセルフで落とす、オフやオプションで値上げして来る

とくにポイントはメニューの絞り込みです

低価格店ほどメニュー幅が少ないです

いろいろとやるとスキルの高い人間が必要になります

ですが低価格店は店数が利益になるので、

そんなに気の効いた人間を沢山採用することができません

ですのでメニューは絞り込み、絞り込み同じ施術を繰り返すので、

意外と高級店より絞り込んだメニューは上手かったりします

それでこの価格でこの仕上がり!というビジネスポイントが出来上がります

 

またオペレートを複雑にして大量の客数を朝から晩までこなすと離職が止まらなくなりますので

絞り込んだメニューで最小限の動きで最大の利益が出るようにオペレートは磨き上げられていると思います

ここのビジネススキルは高級店ではかなわないところです

 

⑤④でオペレートを簡易化しているけれど満足度は意外と高いと思います

ここまで簡易化されてもこの価格と仕上りなら満足というポイントの観察になります

 

⑥次回来店の仕掛け

ここはなにかしらクーポンや特典をツールで提示してきますので

ツールの回収で大丈夫です

もしくは、どのようなタイミングでどのような声掛けでその気にさせたかトークです

以上です 

 


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