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9月 21 2018

経営視点とスタッフ視点の売上の上げ方

サロンオーナーの経営コンシェルジュ林哲平です

 

今回は売上のテーマについて

売上を上げるというと

集客、客単価、商品売上が出てきます

 

その為に広告手法、提案、POP、時短

などの話しがよく出てきます

または再来率でしたら技術や接客など

 

けれども売上を上げる方法は上記のものは

プレイヤーの努力によるものに偏ってます

 

そうでなく売上を上げるには

立地による集客

メニュー数や取扱い品目による売上

アイ、ヘアー、ネイルなど部門数による売上

価格帯の拡大による売上

シフトの調整による売上

席数増加による売上

頻度の高いフィットネスなどの業態コラボに

よる来店回数の増加

など環境づくりにおいても

売上は上がります

 

上は主にプレイヤー発想

人的努力による売上

 

下は経営者発想

物理的環境の整備によって

売上を上げていきます

 

経営陣でのミーティング

現場陣でのミーティング

話の内容は大きく変わってきます

 

皆様の努力が報われる支援を目指して

林哲平201808

サロンオーナーの経営コンシェルジュ林哲平


11月 07 2017

幹部育成について(その4)

今までの現場リーダー(店長)までは

社内にあるノウハウや仕組み、人材を使って、

TOPの求める目標の達成や決め事の維持を

することが重要業務でした

 

しかし幹部クラスになると

今度は社内にあるノウハウや仕組みを活用するのではなく、

社外にある有力なノウハウや仕組み、人材を調達してくることです

 

経営とは、継続した投資と回収の活動のこと

投資と回収が上手くいけば成功

その額が大きくなれば発展です

 

そして回収するためには売上が必要です

その売上はだれがつくるかというと、

社員、、ではなく、お客がつくります

 

売上はお客様が持ってきてくれたお金によって

成り立っています

 

間違えても我が社が売上げた金額としないで下さい

 

理由は簡単です

お客様が持ってきてくれたお金と定義すれば、

さらに売上を増やすためには、

お客様がもっと払いたいと思う商品やサービスを

提供しなければならない

いわゆる我社の品質向上を考えます

 

しかしながら売上を

我社が売上げた金額とすると、

もっと売上を上げようしたときに

我社の品質向上ではなく、売り方や営業の強化、

提案や広告の強化などになってしまいます

 

いかがでしょうか

永続的に儲かり続けるのは前者と後者

どちらでしょうか・・

 

 

話しは戻りますが、

なぜ社外からのノウハウや仕組みが大切なのか

それは時流と共にお客が求めるものが絶えず変化するからです

 

それを自社ばかり見ていますと

自社の顧客の満足、自社の社員の成長ばかりに

気を取られてしまい新たなニーズを見逃してしまいます

 

例えば良いサービスだから高価な価格で

提供して地域一番店だったとします

ところが時代がかわり不況に入ると

高級店よりもお手頃価格で納得いく品質のものの

方が売れ出していきます

 

回転寿司、セルフガソリンスタンド、ユニクロ、

しまむら、鳥貴族を見ていれば分かりますよね

 

今までは人間力やカリスマ性、販売力で

売上をしっかりと上げていた

なのにITの成長で画像の質と価格とキャッチコピーが

上手い会社の方がはるかに売れています

 

zozoタウン、メルカリ、イーベイ、

アマゾンが代表例ですね

 

 

今まではオープニングスタッフ!

しっかり働いてしっかり稼ぐで人が集まったのに、

自由なシフト、短時間OK、社会貢献業と

謳った会社に人がどんどん行ってしまう・・

 

などと必ず時流の変化と共に新勢力が出て

勢力図が変わっていきます

 

その時流を読むために社外をよく観察して、

分析と判断をしていくことが重要です

とくに売れている会社のチェックや視察が重要です

 

なんどもお伝えしますが売れいている会社とは

今の時流にあった顧客のニーズを満たしていると

いうことです

 

その会社のやっていることがすごい!

我社は他社の影響を受けないで進む!

など思わないで下さい

 

あくまで競合視察は

売れている=顧客のニーズをうまく掴んでいる

何が今の顧客のニーズなのか

この顧客ニーズを探るためです

 

そしてそのニーズをじっくり観察することで、

何を提供すれば良いのか読み取れて来たら

商品開発や業態開発もしくは業態改善などを行い

我社のさらなる成長の軌道をつくっていきます

 

これが出来ればかなり経営者感覚です

社長にとって頼もしい存在です

 

幹部クラスになったら社内ではなく、

社外から我社の成長や発展を描けるための

情報やノウハウ、商材に人材、仕組みを調達する

動きにシフトしていきましょう


11月 07 2017

幹部育成について(その3)

幹部育成において分業の仕組みが大切と

前回、書きましたが基本的な考えとして

下記の分業を行うとやりやすいと思います

 

〇一般社員(若手)

・支持された業務の完遂

・既定の勤務態度の厳守

・顧客満足

・上司が抱える売上目標達成の補助

 

いわゆる支持された業務を完遂し、

顧客満足と上司が抱える売上目標達成の補助

がメインとなります

 

このステージで重要なのは勤務態度と

業務の遂行度です

若手に成果は期待しておりません

信頼できる人間かどうかを見ているだけです

 

〇一般社員(先輩)

・支持された業務の完遂

・既定の勤務態度の厳守

・顧客満足

・与えられた売上目標達成

・若手の任務遂行の管理

・若手の育成

 

自らの目標を達成しながら、

若手の管理と育成を行います

 

このステージで重要なのは

若手と同じ勤務態度と業務の遂行度、

そして売上目標達成に向けて挑む姿勢です

 

先輩となりこなれてきたけれど、

きちんと組織の連携とブランドのために

勤務態度を維持できるか、業務をきちんと完遂できるか

これらを見ています

また目標達成においても社会人としてはまだまだです

この時期の達成度合いは今後の幹部の決め手には

まだなりません

あくまで姿勢を見ています

達成できない目標に対してもどんな姿勢で

挑み続けるのかを見ています

 

〇エキスパート(技術熟練者)

・目標達成力

・業務の遂行度

・勤務態度

・部下の育成

・部下の管理

 

一人前のプレイヤーとして目標達成技術が

しっかりと身についているかが大切です

給与に見合うだけの売上や生産性を上げれる

人間かどうかを見ています

また部下も同時に育成できる面倒見があるか

どうかを見ながら今後の適材適所を考える時期です

 

このステージでは成果が求められます

基礎を身に付けて十分な成果が出せれるスキルを身に付けます

時間が多少かかってもよいのでしっかりと身に付けます

 

もともと持っているセンスと適性で短期で成果を出す人は

プレイヤーとして有望です

けれども時間がかかっても平均値や平均値より少し上の成果を

きちんと出せるようになった人材は、つまづく壁の乗り越え方や

躓いている人の気持ちが分かるのでトレイニー(教育者)として

有望だったります

 

どちらも幹部として有望ですので焦らず

自分のタイプを見極めて成長していきましょう

 

〇現場リーダー(いわゆる店長)

・チームの業績

・チームの目標達成度合い

・チームの生産性

・チームの成長度合い(目標計画管理・カリキュラム達成管理)

・チームのまとめ力(規律・一体感・指針理念浸透)

・チームモチベーション

・右腕育成

・店舗管理(決め事が継続して続くための管理)

・シフト管理

・在庫管理

 

ここで求められるのは個人の成績ではなく、

チーム全体としての達成度合い

数値でいう目標達成率、生産性、人時生産性

※人時生産性(一人当たり一時間で稼ぐ粗利益)

 

あなたにこの店舗や部署を任せれば

目標達成度合いが高まり、生産性も上がる、

または保たれるという安定した達成力と信頼感を身に付けること

これが現場リーダー(店長)にもっとも期待することです

※ベテラン現場リーダーはROI(投資回収率)を

求めてもよいでしょう

 

また右腕(いわゆる副店長)の育成も重要です

チームに対して経営的な側面で働きかける者と

現場や技術者よりのアプローチで心をつかむ役割の者

と連携を組むことで組織を安定させ動かしやすくなります

 

そして、ここを任せられる人材が育つから、

次のステージ、いわゆる幹部が重量業務を

遂行することが出来ます

 

〇幹部(若手~中堅)

・営業、集客、開発のスペシャリスト

・教育、カリキュラム、新商品開発のスペシャリスト

・採用(新卒・中途)、定着のスペシャリスト

・運営、企画、目標達成管理のスペシャリスト

・在庫管理、経理、財務のスペシャリスト

・WEBのスペシャリスト

・各スペシャリストにおける目標達成度合い

・右腕育成

・ストアコンパリゾン(競合視察)

 

営業や集客、開発、企画、目標達成管理、以外は

すぐにの労働収益には繋がらない非生産業務ですが、

組織が継続的に安定して発展するために必要な業務となる

中小企業ではこのスペシャリストは専任ではなく兼業となる

1週間のうち〇曜日はスペシャリストとしての仕事

などとなっていく

 

小規模のステージでは上記すべてを社長が行っているが、

社長が歳を重ねていくにつれて経営のスキルや勘所は冴えるが

若者の感性や時流においては苦手となるケースが多いので

若手の幹部が担っていくことが重要となる

とくにIT関連は若手の感性が重要となるケースが多いです

 

そしてここで最も大切なのが

ストアコンパリゾン(競合視察)です

 

なぜ大切なのかは4へづづきます


11月 05 2017

幹部育成について(その2)

では、具体的に「組織の仕組み」と

「幹部育成」についてお伝えしていきます

 

まず「組織の仕組み」とは“分業の仕組み”です

誰が何を行うべきなのか

責任の範囲はどこまでなのか

やってはいけないNGなことは

社長が期待する成果はどこなのか

これらを書面化して明確に表すことです

 

これらが曖昧なまま人を増やしてしまために

人が増えても1+1=2にならず

1+1=0.8になってしまっているケースを

多く見ています

 

この相手に求めることを書面化できるかどうかが

組織化と幹部が育つかどうかの分かれ道です

 

単純にこういうことです

経営者の皆様もセミナーや勉強会へ行ったり

先輩経営者の話を聞くと、理念をもっと、

教育をもっと、商品力をもっと、集客の仕組みをもっと、

など常にもっともっともっとと求められ、

いったい何をどこまでやればいいの!?

どうすれば私は一区切りつくの!!

と憤慨されたことがあると思います

 

幹部の方も一緒です

常に経営者の方からあれをやれこれをやれと言われ続け、

いざ言われたことを習得できたと思ったら、

次はここだ、そこは出来たけどここが足りていない・・など、

部下は永遠にダメだしをされます。。

 

これでいかがでしょうか

やる気がつづきますでしょうか?

成長しますでしょうか

厳しいですよね・・

 

そして落とし穴が一つ

それはまだ組織が小さく社長と幹部が

一緒の職場で働いている時代

この創業のステージのときは先ほどのダメだし

マネジメントが最も効率がよく

実際にそれで成果が出てしまうことです

 

組織の規模が小さいときは

細かな仕組みをつくると逆に小回りや融通が

効かなく非効率になってしまいます

 

そのような時期は現場の空気や変化を肌で感じ取り、

機転を効かした行動マネジメントが最も成果が出ます

 

しかしながら社長と幹部の現場が分かれる

分業のステージになると、

長年の経験と失敗で培った経営者の肌感覚や読み取る力

は創業経験のない幹部には十分に養われておらず

伝わっていないため現場を感覚で回せる人材が

不在な状態になります

 

社長はその感覚を幹部がある程度身に付けて

くれていると思いますが、社長が身銭を払って

培ってきた経験則はそうそう簡単に身に付けて

くれることはありません・・

 

社長が理想に思われる幹部は何年も何年も経験と学習を重ね

適性もよく運が良ければ社長の右腕として成長すると

いう本当にごく稀な逸材です

 

怒られるかも知れませんが

これが中小企業の宿命です

 

もし社長が思われるような優秀な人材であれば

その人はあなたのもとにはいないです

 

優秀なのであれば、あなたと同じように独立しているか

もっと大手の会社に就職して良い待遇で

幹部になっているはずです

 

中小企業が最も痛いのは

良い人材は来ない、いない、来ても去ってしまうという

方程式が成り立っているところです

 

この方程式に逆らわず

仕組みで組織が回るようにした会社が

次のステージへと上がっていきます

そして今まで普通だった社員が幹部へと

目覚めていきます

 

ですので中小企業では

背中を見せていればいい幹部に育つだろうと

いう概念を捨てて、しっかりと幹部が育つための

「組織の仕組み」と「幹部の育成」を行うことが

重大な任務となります

 

何度もお伝えしますが

私のときは、そんなものなくても自分でやってきた

そこまでやらなければいけないのか

そう思われるかもしれません

 

ですがそれを乗り越えてきたあなただからこそ

今こうして経営者として立っていられるのです

 

あなたの同等レベルの社員でしたら

あなたと同じように自分で会社を興していますし、

もっと大きな会社で効率よく仕事をしています

 

あなたの7割くらいが幹部の力

3~5割が他の社員の力と思われた方が

楽になれると思います

 

ですので、まずは分業の仕組みをしっかりと作りましょう

そこから幹部が力を発揮できるステージが始まります

 

分業の仕組みの作り方が分からない方は

ご相談ください。ご説明させて頂きます。

 

また分業の仕組みが経営者の方が苦手なケースがあります

その際は幹部の方でも作れますので一緒になって作成して

していきましょう

 

その3へ続く


11月 05 2017

幹部育成について(その1)

最近、幹部育成についての話しが多くなっています

求人、離職、後継者、営業・集客などの問題は続いていますが、

ここで再び幹部育成に課題を感じています

 

それは上記にあげました課題

求人、離職、後継者、営業・集客などの問題は

経営者が一人が抱えるのではなく

幹部も一緒になって取り組んでいかないと

解決できないからです

 

人が増え組織が大きくなってくると

組織問題)

統率感のムラ、一体感の薄れ、任務の完遂度の低下、

言った言わないトラブル、責任放置、etc.

予算の問題)

人件費の増大、よく分からない経費の増大、

生産性の低下による利益の圧迫、ミスや事故による出費の増大

など様々な問題が起こってきます

 

これら問題がなぜ起こるのか

その根本を追ってみると

2つの問題に行き着きました

それは「組織の仕組み」と「幹部育成」です

 

経営者がこの「組織の仕組み」と

「幹部育成」をしっかりと行っていないと

いざ勝負というタイミングで

組織が崩れ、利益の圧迫が続き

拡大なんてしなければ良かった・・

そんな光景を何度も見てきました

 

その2へづづく


12月 11 2016

社員が主役となる会社づくり

【社員が主役となる会社づくり】

本日は社員が主役となる会社をつくる会議

 

お客様にとってどうありたいか

自分達はどんな職場を作りたいか

会社をより魅力的にするためには

 

など各グループで社員の方に会社の理想像を

10分程でプレゼンしてもらいました

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現場の人達は本当に良い意見を持っています

素晴らしい内容や真摯に受け止める内容が

どんどん出てきて今まで最も良い会議となりました

 

また理想の会社へと改善していくために、

お手本となる会社の映像を観てイメージの具現化

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その後、役員会でちょっとした給与体系の改善や

女性向けの健康診断内容の見直しなどすぐに着手出来るところを煮詰め

気持ちに応えるための行動をすぐに取りました

 

他にもまだまだ、遠方から通う社員に対しての待遇、

長く勤続してくれた人への待遇、やる気の出る試験内容やその待遇、

地域ごとのお客様にあったサービス内容、

競争力を付けるための新商品案など様々な案が出てきました

 

これから社員の方と共に創り上げる会社になります

楽しみです!

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社長と社員が一丸となる組織づくりの専門家

エモーショナルマネジメント株式会社


2月 29 2016

成果の決め手は社員の巻き込みにあり

昨日は日本郵政の迷惑メールにやられたせいで

デスクワークが全く出来ず

その挽回で事務所に籠もりきりで作業でした

 

ウイルスはすべて初期設定に戻すこと

で回復しましたがやっかいなことでした

 

でも強制的に断捨離出来たのは

良かったなと思いました

フォルダやメールの整理が出来て

結果的にアリだったかも!?(笑)

 

今月も売上報告が次々と来ています

目標達成や細かなメニュー比率も含めて

オール昨対超えなど良い報告が多いです

 

経営者の体調不良から売上が低迷して

いる所もありますが狙った戦略に対しては

しっかりと成果が出ています

いずれ回復していくと思います

根強い感じで

 

成熟産業に対して、差別化の手を打ち

競争優位性を築いて行きました

 

他社が真似出来ない

本腰を入れていないことに対して

地道にコツコツとやることです

 

一文を変えてみたり、写真を変えたり、

ネーミングに提案の仕方を変えたり、

様々なことを検証して最良のモノを見付ける作業です

 

これらに取り組んでいる人は多いと思いますが

成果に結び付く人とそうでない人が出ます

それは社員の巻込みにあります

 

良い戦略や施策も現場がやる気になって

取り組んで良い成果に結びつけます

 

イノベーション」と「社員が主役となる組織」
で業績を伸ばすことに特化した会社
エモーショナルマネジメント

 

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2月 19 2016

幹部合宿を行いました

月曜・火曜で愛社精神と相互支援体制、

そしてチーム一丸で目標達成意欲がグン!

と上がる合宿をしてきました!

 

1日目は会社の状況やお互いの人生や

会社に対する想いを語り合い

 

2日目は早朝ランニングで身体を

ほぐしてから会社をより強くするための

競争優位性の絞り込みと具体論を整理しました

 

話の内容が濃いためディスカッションが

続き持ち帰りの宿題も出ましたが、

大きなビジョンと目標も決まり未来が

開けるとても良い2日間となりました

 

3ヶ月後に再度、進捗状況をチェックする

会議も決まっています

これからの展開がとても楽しみです

 

「イノベーション」と「社員が主役となる組織」

で業績を伸ばすことに特化した会社

エモーショナルマネジメント

 

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2月 01 2016

仕組みがない組織では人材育成の効果はない

前回のセミナーからのご縁を頂き

先日は松阪で仕事でした

 

松阪に来たので美味しいものをと思いましたが

2時間滞在のトンボ帰りでした

 

内容は採用率を高めるために

7年後のビジョンを描いて、

それの見える化と魅せる化でした

 

よくこうしたことが

社長と社員が一丸となる組織と

関係あるのと聞かれますが

 

社員が主役となる組織を作るには

成果が出るべくして出る環境の

整備からしなければ始まりません

 

従業員教育で成果が出なかったり、

やる気が長続きしない理由は

人を変えようとするからです

 

そうでなく人が変わらざるおえない

環境づくりによって人を変えることが重要です

 

仕組みが出来ていない組織での従業員教育は、

ぬかに釘、のれんに腕押しとなってしまいます

 

時間もお金も投資してるに関わらず、

変わらない社員に腹をたてる経営者と

それを聞かされる社員

どちらも不幸になります

 

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11月 25 2015

出来る経営者は右腕不在から戦いが始まる

11月に入ったと思ったらあっという間に月末ですね

今回は飲食店オーナーさんからのご相談の内容です

 

飲食店オーナーさんとの話しは

先月のセミナーから色々とご相談を受けていまして

成功店舗は作れたのですが、

今後の展開や今後の人材のあるべき姿について悩み

再度、ビジョンを鮮明にしたうえで対策を打って

いきたいとのことでした

 

今後の手立てとしましては、

右腕を育成して右腕に今の店舗運営を任せて

経営者が自由に動き回れる状態をつくること

 

そしてオーナーは今の社員がさらに活躍できる

ステージ創りに時間とお金を投資することです

より収益性の高いモデルや今後の市場の動きに

合わせた業態開発です

 

こうした繁盛店をつくれるオーナーさんの場合

多くの方が右腕育成に悩まれます

ご自身は四苦八苦し必死に自分や商品力を磨き

何とか成功モデルをつくりあげることは出来るのですが

今度はそれを引き継いでくれる右腕がいないという

状況になってしまいます

 

理由としましては、

意欲的に挑むときにはより強力なパートナーが

欲しく有力な人材採用に力を入れます

雇われた人材も成長が楽しいのと伸びていく

環境に置かれとてもいきいきと働くので

共に磨き合いながら組織は成長していきます

 

しかしながらこうした初めから意欲の高い

人材の中途採用はみずからもビジョンや野心が

あるためにひと段落し自らも成長した段階で

独立を希望します

 

このときに独立支援制度や意欲の高い社員が

残る仕組みがあれば組織に残りますが

そうでない場合は独立していってしまいます

 

でも最初の立ち上げや思いっきり成功モデルを

作っている最中にそんなものはないですよね..

 

こうしたことを繰り返すうちに

業態自体には成功モデルが蓄積し成長を遂げますが

良い人材は育つたびに抜けてしまっているので

野心もそれほどもビジョンもない人材のみが

残るというのが王道パターンです

 

また残った社員に希望を持ちビジョンや将来の夢を聞くと

独立したい!いろいろな業態をやってみたい!

人に喜ばれることをしたい!などといますが、

内心、夢は大きく現実はそこそこ楽にやっていきたい

と思っていますので真に受けて応援しても

報われません。。(ごめんなさい・・)

 

また経営者の力でここまで大きくなれたのに

私という人材がいたからこそ、

この会社はここまで成長できたと勘違いしています

ので余計に大変です

 

人手としては確かにあなたがいたからですが、

能力としてはほぼ90%経営者の力です

 

逆に真面目にコツコツとやってきて、

大きなことは出来ないが将来困らないこと、

家族を養えるだけの力はつけたいと言う子の方が

よっぽど有望です

むしろこのような人材こそ人財です

 

しかしながらこのような人材は

大手や勝ち組の企業にしかいなく小規模や

中小企業には間違いなく不在です。。

 

成功モデルをつくり上げることが出来た

百戦錬磨の経営者

くいっぷちがないと困るので取りあえず

今の会社で働いている思考のサラリーマン社員達

 

成功モデルを創り上げた経営者は

この布陣から戦いが始まります

 

つづく

 

 

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