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10月 19 2018

店長の仕事(10の職務)

美容室・まつげエクステサロン専門のコンサルタント

脱☆店長経営者!

本当の経営者になって90日で儲かるサロンへ

 

エモーショナルマネジメント株式会社

代表の林哲平です

 

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今回は店長の仕事って何を任せたらいいの?

という相談を受けましたので、そちらについて書きたいと思います

 

店長につきましては大きく分けると6大職務ですが

今回は分かりやすく10の職務でご説明します

==================================

 

 

☆店長に任せたい職務

大きなテーマ)

売上目標達成責任者

組織目標の数値や状態の達成および維持

※計画と実績を一致させられること

 

NGなこと

努力しました、頑張りました、一生懸命やったんですけど

気持ちの問題ではなく数値で明確に達成or未達の報告があること

 

 

これを基準に細かい10の職務をご説明いたします

 

10の職務)

1.『稼働計画(シフト)』

繁忙期・閑散期、忙しい時間帯、暇になる時間帯

に合わせ、最も利益効率のよくなる適切な人員配置を行う

正社員とパート、アルバイトの活用

 

NGなこと

暇な時間にお客を入れることだけ意識する

お客が来ない時間は人員を減らす発想

忙しい支店へ応援を、自店のことだけ考えない

正社員ばかりで考えない

 

 

2.『教育訓練』

部下の不足する知識と技術を発見できること

知識は教育によって、技術は訓練によって補充する

カリキュラムに沿って成長するように上記を管理する

 

NGなこと

部下の不足する知識と技術を答えられない

部下の育成は上司の責任、部下の努力のせいにしない

 

 

3.『部下の士気の高揚』

スタッフのビジョン実現を支援する

目配り、気配りにて部下の進捗を観察している

 

NGなこと

無関心、他人事、偏り過ぎた結果思考

押し付けがましいプラス思考

お金・時間・約束のルーズ

 

 

4.『オペレート』

サロンワークが無理なく無駄なくスムーズに循環しているか

ムリムラムダの排除、業務効率向上を常に考える

無くせるものはないか、本当にその工程は必要か

 

NGなこと

人的努力や能力に依存

仕組みやシステム活用に目を向けない

先進事例に関心がない

 

 

5.『ルール作り』

人員配置によって組織の特徴は異なります

ベテラン、新人、中途、人的特性、職務の方よりによって変わります

その時々に配置された人員特性をみて、

サロン業務がスムーズに循環する店舗ルール作り

 

NGなこと

一色単に決まりだけを遂行する

人を観察しない、人の特性を見ようとしない

分業が明確にされていない、人の分析学は1つは必要

 

 

6.『報連相の徹底』

売上やサロン重要指標の数値結果の報告

スタッフの成長度合いや発生したトラブルや問題事項

任せれた業務の任務終了の報告

 

NGなこと

まとめて後から報告

数値やできたorできていないが曖昧

進捗(進み具合)を追っていない

口頭で報告(議事録を残す、LINE報告もあり)

 

 

7.『制約の遵守(じゅんしゅ)』

法的に決められたことを守ること

決めたらた制約(組織の規約やルール)内において、

与えられた目標を達成および維持すること

 

NGなこと

責任が持てないことを自己判断で決定を下す

サロンを任されているという認識がない

not 自分のサロン

 

 

8.『金銭の管理』

売上(お客様から頂いたお金)とつり銭の一致

1円でも誤差がないようにお金の出入りを管理する

 

NGなこと

価格の統一がなされていない

メニュー価格や割引のルールが人により異なる

売上の誤差を報告しない

いつ、どのお客様で誤差が出たのか後追いできない

※可能であればレジ周りにはカメラをつける

 

 

9.『営業資産の管理』

店舗の設備や備品の管理およびメンテナンス

お客様にとって不快のない設備や備品が変わりなく用意されているか

スタッフが利益を生む行為に対して不足している備品を発生させていないか

 

NGなこと

お客様の満足を基準にしている

満足は人による差異が激しい、不満不快がなければよしとする

チェックリストがない

not 何を管理したら良いのか考える行為

見て判断できる環境にする(思い出す時間は利益を生まない)

 

 

10.『運営業務』

開店業務から、営業業務、清掃および補充業務、管理業務

報告業務、閉店業務これらを滞りなく日々行う

 

NGなこと

決められたことを100%で完遂しない、not 99%の遂行

クレームレベルにおける対処担当者を決めていない、マニュアルがない

開店において少しでも滞ったにも関わらず上司へ報連相しない

報告書や報告の決まりがない

 

以上になります

 

いかがでしょうか

とくにNG事項が大切になります

店長育成のご参考になることを願います

 

林哲平201808

美容室・まつげエクステサロン専門のコンサルタント

林哲平


3月 03 2018

独立したけど店長と経営者の違いって?

サロンオーナーの経営コンシェルジュ林哲平です

 

今回は店長と経営者の仕事の違いについて

書きたいと思います

 

これはよくあるケースなのですが

独立して経営者となったけれど

いまいち店長と経営者の仕事の違いが分からない

そんなケースにお答えいたします

 

サロンオーナーになる方の多くが

務め時代に優秀な店長やプレイヤーとして活躍していて

売上も客数も客単価も実績と自信があるので

独立して自分のサロンをつくります

 

そして独立すると

サロン経営の5つの分野

「集客」「採用」「教育」「定着」「財務」

に向き合います

 

この5つの分野で店長と経営者で

動き方がまるで変わってきます

 

1.「集客」

店長の視点 →今月の結果

・新規客数が何人取れたか

・ホットペッパーで何人呼べたか

・フリーペーパーで何人呼べたか

・紹介で何人取れたか

・毎月のクーポン内容をどうするか

これらを毎月追っています

 

経営者の視点 →投資と回収

・新規客数が何人取れたか

・新規客比率は何%か(新規客数÷総客数)

・ホットペッパーの回収率(いくら使っていくら回収できた)

・フリーペーパーの回収率(いくら使っていくら回収できた)

・紹介客数比率は何%か(紹介客数÷総客数)

・出せば必ず回収できる鉄板のクーポン内容の開発

 

2.「採用」

店長の視点 →努力とPDCA

・募集要項を決める

・一生懸命自社の良いところを書く

・ハローワークに載せる

・リジョブなどネット求人に載せる

・画像はあるものを使う

・ガイダンスにとりあえず出る

 

経営者の視点 →勝ち方の情報収集

・募集要項は競合を見て相場を把握する

・採用が出来ている会社の募集内容を真似る

・ハローワークには空欄なく目一杯に書く

・年間採用予算が許す限り有効ネット媒体すべてに掲載

・スタッフ写真やサロンの内観外観の画像は妥協しない

・ガイダンスでは勝ち組のやり方を真似る

 

「教育」

店長の視点 →努力と愛情と根性

・愛情と情熱をもって教える

・営業後でも時間を気にせず教える

・手本を見せて真似させる

・手本と言葉で何度でも一生懸命伝える

 

経営者視点 →自己学習できる環境づくり

・技術の大切さを教える(動機付けからはじめる)

・計画的に時間内で教える(限られた時間内での習得を命じる)

・手本を見せるとき動画を撮る(一度見せればOK)

・動画や文字でマニュアルをつくる(自己学習できる環境)

 

「定着」

店長視点 →努力と熱意

・仲良くなる

・一生懸命教える

・辞めたいといったら永遠と説得する

・ご飯や飲みにつれていく

・給与を上げると交渉する

 

経営者視点 →環境の充実

・労務規定など労働ルールを整える

・給与体系やキャリアプランを整える

・休みが取れるよう生産性や利益率にこだわる

・ビジョンと目標を明確に伝える

・無駄な会議や練習、作業の排除で早く帰れる

・理念と指針を伝え技術だけでなく人間軸もつくる

・辞めるといったら辞めたくなった理由の追究と再発防止

 

「財務」

店長視点 →売上の成長を追う

・売上を追う(永遠に昨対アップ)

・客数を追う

・客単価を追う

・自分の給与を追う

・借金をつくらない

 

経営者視点 →ビジョン実現に向けて投資と回収

・投資に対しての適正売上を追う

・客数と客層を追う

・時間単価とメニュー比率を追う

・経費や利益の適正分配率を追う

・ビジョン実現に向けて計画的に借り入れをする

 

いかがでしょう

店長視点は今を努力と気合と根性で挑み

経営者視点は未来に向けて仕組みと環境整備、情報収集で挑む

どちらが時間と共に楽になっていくでしょうか

 

仕組みと環境づくり、そしてそのために

経営者は外に出て情報を取りに行きましょう

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サロンオーナーの経営コンシェルジュ林哲平


2月 23 2018

組織に必要な13の役者(2)

美容業界の経営コンシェルジュ林哲平です

 

今回は組織の成長に必要な13の役者

について書きます

 

組織が成長してくると様々な

問題がでてきます

その問題を解決すべく役者を

組織で育てていく、

またはその役割を担う人を選定

していくことが大切です

 

例えば創業時における

よくある問題は

夢を持った創業者が新たにサロンを

立ち上げます

そしてスタッフを雇い

地域の方に向けて自分が誇れる

サービスを提供していきます

 

この時期における問題は

創業前ではお金や人を調達してくる

調達屋の力が必要です

 

そしてオープンしてしばらく経つと

計画通りにものごとを運べる組み立て屋や

指揮者が必要になってきます

 

この2つの役割が不在ですと

勢いがあるうちはスタッフがいきいきと

働いてくれますが、オープンラッシュが落ち着いて

2年目や3年目くらいになると、

毎年の売上だけを追う環境にマンネリを感じた

スタッフから素直さや謙虚さが薄くなり

マネジメントをしっかりしていかないと

冷めた空気の風土や離職が止まらない環境に

なってしまいます

 

またここを何とか乗り越えて

目標や計画、指示命令を出して

頑張ってマネジメントの壁を越えて

いったとします

 

すると次の壁が出てきます

それは数値をもとにした経営です

 

会議で数値が出ない

会議で売上やキャンペーン、教育の話しか

出てこない、気づくとだらだらと話している

だけのおしゃべり会議になってしまっている・・

 

このような状況になると

また同じように組織にマンネリが起こり

会議に出席はするが意見がない、発展がない

などの繰り返しが起こります

 

とくにこの辺りで出てくる問題としては

幹部が育たないといった現象がでてきます

売上を上げるためには、

こうしなさい、ああしなさいと

説教や尻たたき、私はこうだった、

などの根性論や押し付け論を永遠と繰り返し

これがずっと続くのか??大丈夫かな・・

など発展の行き詰まりを感じてきます

 

このときに必要になってくる役割が

数値やデータをもとに組織をマネジメント

して、曖昧排除や進捗の徹底(決めごとの進み状況)

によって、ナーナーな現場をピリッとさせてくれる管理屋

 

そして管理屋がつくったデータをもとに

マニュアルや仕組みをつくり、

現場で繰り返し起こるムリムラムダの排除を

おこない組織レベルの成長を担ってくれる

仕組屋が必要になってきます

 

このように組織が成長すると必ず

新たな壁が現れ、その壁を乗り越えるための

役者が必要になります

 

気合と根性論だけでは

組織をつくることは出来ません..(>_<)

離職者が多数出てしまう前に

手を打ちましょう

 

またこの役者は現在いるメンバーが

その能力を身に着ければよいですし、

その特性を持った人を採用したり

はじめからそのように教育してくなど

どれもOKです

 

私はこの理論をもとに

サロンの組織構築を行っています

 

では13の役者一覧になります

1.創造者 ロマン・ビジョンで0から1をつくります

2.企画屋 アイディアや戦略で新たな道を切り開きます

3.調達屋 事業に必要な人金物情報を調達します

4.組立て屋 計画や段取りなど見えないものを形にします

5.指揮者 目標や計画に向けて指示と命令で指揮をとります

6.実務家 言われたことを愚直に行動する実務者

7.管理屋 決められたことを数値化し管理と継続を促します

8.仕組み屋 見える化によってマニュアルや仕組みをつくります

9.盛上げ屋 ムードメーカーとなり風土をコントロールします

10.縁の下 陰から組織を支える縁の下の力持ちです

11.トレーナー 人を成長させる教育と訓練のスペシャリスト

12.計算屋 数値で損得をはじき投資と回収を見極めます

13.魅せる屋 魅せる化によって多くの人の心を動かします

 

これら13の役者と

現在、組織で起こっている問題と比べてみて

私のサロンにはどの役者を育てる必要があるのか

などの参考にして頂ければと思います

 

また組織を本気でつくり

拡大したい方向けにセミナーや研修なども

行っておりますのでご興味ある方はご連絡下さい

 

現在、2018年4月20日に名古屋にて

1日研修:新入社員研修を行います

仕事の基礎を経営者も先輩も後輩も一緒に学びます

9~11月の間で毎年幹部研修を行っております

気になりました方へはご案内をお送りいたします

 

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経営コンシェルジュ林哲平


2月 23 2018

組織に必要な13の役者(1)

美容業界の経営コンシェルジュ林哲平です

 

先日は新しく店舗をつくるから

組織のつくり方を教えてくださいと

相談されました

 

サロン経営においては主に5つの

抑えどころがあります

それは下記の5つ

1.集客 2.採用 3.育成 4.定着 5.財務

です

 

単純に、

集客ができて(新規客がどっさり来て)

採用もできる(働く人がしっかり来て)

育成もできる(売上を上げれる人がどんどん育つ)

そして定着する(育った人が辞めない!)

これだけでOKですが、これらを必要な経費内で

すべて賄う財務(投資と回収)ができればすべてOKです!

 

これをいろいろと複雑化して、

マーケティングやブランディング、SNS戦略、

プロモーション、USP(自社の強み)など

言葉や戦略に振り回されて、

行動と経験は積んだけれど残ったのは利益ではなく

思い出だけ・・

などという状況を多々見ますが

結局はそれら手段を用いて上記の5つの数値が

上がったかどうかが大切です

何が大切かしっかりみましょう

 

で、本題ですが長くなってしまいましたので、

13の役者は次のblogに書きたいと思います

 

組織の成長に合わせて必要となってくる

役割とは!?です

 

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経営コンシェルジュ林哲平


12月 11 2016

社員が主役となる会社づくり

【社員が主役となる会社づくり】

本日は社員が主役となる会社をつくる会議

 

お客様にとってどうありたいか

自分達はどんな職場を作りたいか

会社をより魅力的にするためには

 

など各グループで社員の方に会社の理想像を

10分程でプレゼンしてもらいました

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現場の人達は本当に良い意見を持っています

素晴らしい内容や真摯に受け止める内容が

どんどん出てきて今まで最も良い会議となりました

 

また理想の会社へと改善していくために、

お手本となる会社の映像を観てイメージの具現化

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その後、役員会でちょっとした給与体系の改善や

女性向けの健康診断内容の見直しなどすぐに着手出来るところを煮詰め

気持ちに応えるための行動をすぐに取りました

 

他にもまだまだ、遠方から通う社員に対しての待遇、

長く勤続してくれた人への待遇、やる気の出る試験内容やその待遇、

地域ごとのお客様にあったサービス内容、

競争力を付けるための新商品案など様々な案が出てきました

 

これから社員の方と共に創り上げる会社になります

楽しみです!

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社長と社員が一丸となる組織づくりの専門家

エモーショナルマネジメント株式会社


2月 29 2016

成果の決め手は社員の巻き込みにあり

昨日は日本郵政の迷惑メールにやられたせいで

デスクワークが全く出来ず

その挽回で事務所に籠もりきりで作業でした

 

ウイルスはすべて初期設定に戻すこと

で回復しましたがやっかいなことでした

 

でも強制的に断捨離出来たのは

良かったなと思いました

フォルダやメールの整理が出来て

結果的にアリだったかも!?(笑)

 

今月も売上報告が次々と来ています

目標達成や細かなメニュー比率も含めて

オール昨対超えなど良い報告が多いです

 

経営者の体調不良から売上が低迷して

いる所もありますが狙った戦略に対しては

しっかりと成果が出ています

いずれ回復していくと思います

根強い感じで

 

成熟産業に対して、差別化の手を打ち

競争優位性を築いて行きました

 

他社が真似出来ない

本腰を入れていないことに対して

地道にコツコツとやることです

 

一文を変えてみたり、写真を変えたり、

ネーミングに提案の仕方を変えたり、

様々なことを検証して最良のモノを見付ける作業です

 

これらに取り組んでいる人は多いと思いますが

成果に結び付く人とそうでない人が出ます

それは社員の巻込みにあります

 

良い戦略や施策も現場がやる気になって

取り組んで良い成果に結びつけます

 

イノベーション」と「社員が主役となる組織」
で業績を伸ばすことに特化した会社
エモーショナルマネジメント

 

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2月 01 2016

仕組みがない組織では人材育成の効果はない

前回のセミナーからのご縁を頂き

先日は松阪で仕事でした

 

松阪に来たので美味しいものをと思いましたが

2時間滞在のトンボ帰りでした

 

内容は採用率を高めるために

7年後のビジョンを描いて、

それの見える化と魅せる化でした

 

よくこうしたことが

社長と社員が一丸となる組織と

関係あるのと聞かれますが

 

社員が主役となる組織を作るには

成果が出るべくして出る環境の

整備からしなければ始まりません

 

従業員教育で成果が出なかったり、

やる気が長続きしない理由は

人を変えようとするからです

 

そうでなく人が変わらざるおえない

環境づくりによって人を変えることが重要です

 

仕組みが出来ていない組織での従業員教育は、

ぬかに釘、のれんに腕押しとなってしまいます

 

時間もお金も投資してるに関わらず、

変わらない社員に腹をたてる経営者と

それを聞かされる社員

どちらも不幸になります

 

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12月 05 2015

肩書は経営者、でもやってることは独立前と変わらない店長経営者

独立して肩書は経営者

でもやってることは独立前の仕事と

ほぼ変わらない内容・・

 

こういったケースは多々あると思います

 

独立して経営者となり

借り入れをし、従業員を雇い、

表向きは経営者

 

でも独立前もリーダーとして

店長もしくはマネージャーとして

教育、販促、会議の運営、取引先と打ち合わせ

すべて行っていたと思います

 

いったい独立前と独立後と

何が違うのでしょうか・・

 

従業員との壁が出来た

雇う側と雇われる側の緊張感の違いに気付いた

借金を背負うので本気度が違う

給与を払う側の立場になった

採用をしなくてはいけなくなった

ルールや規則を作らなければいけなくなった

カリキュラムや給与体系を作らなきゃいけない・・

でも前の会社のがあるからそのままでいいし・・

などがあると思います

 

でもこれって

独立前でも任されることもあるし

気持ちの問題で本気度は変えれたことだし

結局、雇われ時代でもほとんど

やろうと思えば出来たことだし・・

 

多くの方がこのように

独立して経営者になったけれど

中身は店長

もしくはマネージャー

はたまた一技術者

中には副店長

などの方もいたりします

 

ではいったい経営者とは

経営者の仕事とは何なのでしょうか・・

 

よく経営者は現場から抜けなさい

と言われて抜ける時間を作ったはいいが、

そもそも経営者として何をすべきか分からない

なども当てはまると思います

 

抜けてみてもプラプラするだけ

ちょっと書類を整理してみるだけ

打ち合わせや外部の人と

それとなく話をしてみるだけ・・

銀行にいったり税理士と打ち合わせ

など

これって抜ける前にも合間縫って

やってたし本当にこれでいいの・・?

と思ってしまうと思います

 

ここの違いに気付けた人が

本当の経営者の第一歩を踏み出すことになります

また多店化や自分が現場から抜けても

経営力で事業を成立することが

出来るようになります

 

では何をしたら良いのか・・

私はこれについては大きく分けて

2つだと思っております

 

一つ目は

自身の事業の本質を見抜き

今後3年、5年、10年後も続く経営戦略を立てること

(まずは3年、5年で良いと思います)

 

二つ目は

従業員の能力に頼らなくても

一定水準の結果が出る仕組みをつくること

人の行動心理から逆算した行動プロセス管理です

 

 

まずは一つ飛んで二つ目からですが、

よくあるタイプが腕に自信のある経営者タイプ

顧客満足に自信がある経営者がはまる

パターンです

 

自身が独立前のプレイヤー時代、

優秀でお客様を満足させること

または実績を出すことにおいては

自信があります

 

ですので、

もっと自分のやりたいことを

自由にやりたい!

自分の可能性にチャレンジするため

独立して勝負をしたい!

 

このようなケースで独立する

パターンが多いと思います

 

他には現在勤めている先が

拡大志向がなく、

このまま勤めで一生を終えるより

独立して自分でチャレンジする

人生の方が納得がいく

多くがこれに当てはまっていることが

現実と思います

 

話は戻りまして

多くのプレイヤーとして優秀だった方は

お客様を満足させる術や成果を出す術は

分かっているので、その術さえ伝えれば

もしくは出せれば結果は出せる

 

あとは自分の経営者や教育者としての

努力や器、そしてやる気がある子の採用

だと信じて打ち込みます

 

ところが、

プレイヤー時代にカリスマや

何かの大会で名を馳せた人は

求人を行えばそれなりの人材を獲得

することが出来ますが、

そうでない人のほとんどが

中途や癖ありの社員しか採用

できないのが現実です

 

はっきり言って

最初に述べた独立前に名を馳せる人は

1%ほどだと思います

100人に1人(これでも多いかな・・)

それ以外の99%の人が名もない

ところからスタートしていきます

 

つまり自分以外はまったく戦力にならない人材を

抱えてのスタートから始まるという訳です

 

お金はない

店舗や設備も最低限に毛の生えたレベル

人もスタートダッシュはそこそこ良い人がいたりしますが、

その後はほとんどピンとこない人材ばかり

販促費も出せなく最低限の施策

あとは努力と根性と今までの実績で勝負!

※違うケースも多々あると思いますが、

一般論として聞いて下さい

このような状態からはじまります

 

どうでしょう

このような状況からでは

まずはあなたの技術を要領よく

習得できる人物はいません

そもそもあなたのやりたいことに

共感してくれるかどうかも分かりません

ただその職業で食べていきたいだけ

自分の都合の良い形で会社にいたいだけ

です

 

これが小規模企業や中小企業のスタートとなります

ちなみに小規模企業者とは

製造業その他 従業員20人以下

商業・サービス業 従業員5人以下

中小企業の定義は

製造業その他 資本金3億円以下 従業員300人以下

卸売業 資本金1億円以下 従業員100人以下

小売業 資本金5千万円以下 従業員50人以下

サービス業 資本金5千万円以下 従業員100人以下

です

この定義は助成金に自社が該当するかの

参考にしてもらえればと思います

 

しかし、独立しようと決意した

経営者は強くたくましく

そのような状況でも夢や目標を

諦めたりはしません

 

当然そのようなことは

分かりきっていたことだし

ここからが勝負の始まりだと

強い信念を持っています

 

社員がどれほど言うことを聞かなくても

社員がどれほど分かってくれなくても

情熱と想いがあればいつかは届く

そんなことを思いながら今を必死で

生きていると思います

 

実はこれが拡大できない

経営者ではなく店長経営者の道を

歩んでしまう始まりなのです

 

まずは理想論を捨てることからが

経営者としての本当のスタートです

 

また長くなくなってしまったので

つづきは次回へ

 

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11月 25 2015

出来る経営者は右腕不在から戦いが始まる

11月に入ったと思ったらあっという間に月末ですね

今回は飲食店オーナーさんからのご相談の内容です

 

飲食店オーナーさんとの話しは

先月のセミナーから色々とご相談を受けていまして

成功店舗は作れたのですが、

今後の展開や今後の人材のあるべき姿について悩み

再度、ビジョンを鮮明にしたうえで対策を打って

いきたいとのことでした

 

今後の手立てとしましては、

右腕を育成して右腕に今の店舗運営を任せて

経営者が自由に動き回れる状態をつくること

 

そしてオーナーは今の社員がさらに活躍できる

ステージ創りに時間とお金を投資することです

より収益性の高いモデルや今後の市場の動きに

合わせた業態開発です

 

こうした繁盛店をつくれるオーナーさんの場合

多くの方が右腕育成に悩まれます

ご自身は四苦八苦し必死に自分や商品力を磨き

何とか成功モデルをつくりあげることは出来るのですが

今度はそれを引き継いでくれる右腕がいないという

状況になってしまいます

 

理由としましては、

意欲的に挑むときにはより強力なパートナーが

欲しく有力な人材採用に力を入れます

雇われた人材も成長が楽しいのと伸びていく

環境に置かれとてもいきいきと働くので

共に磨き合いながら組織は成長していきます

 

しかしながらこうした初めから意欲の高い

人材の中途採用はみずからもビジョンや野心が

あるためにひと段落し自らも成長した段階で

独立を希望します

 

このときに独立支援制度や意欲の高い社員が

残る仕組みがあれば組織に残りますが

そうでない場合は独立していってしまいます

 

でも最初の立ち上げや思いっきり成功モデルを

作っている最中にそんなものはないですよね..

 

こうしたことを繰り返すうちに

業態自体には成功モデルが蓄積し成長を遂げますが

良い人材は育つたびに抜けてしまっているので

野心もそれほどもビジョンもない人材のみが

残るというのが王道パターンです

 

また残った社員に希望を持ちビジョンや将来の夢を聞くと

独立したい!いろいろな業態をやってみたい!

人に喜ばれることをしたい!などといますが、

内心、夢は大きく現実はそこそこ楽にやっていきたい

と思っていますので真に受けて応援しても

報われません。。(ごめんなさい・・)

 

また経営者の力でここまで大きくなれたのに

私という人材がいたからこそ、

この会社はここまで成長できたと勘違いしています

ので余計に大変です

 

人手としては確かにあなたがいたからですが、

能力としてはほぼ90%経営者の力です

 

逆に真面目にコツコツとやってきて、

大きなことは出来ないが将来困らないこと、

家族を養えるだけの力はつけたいと言う子の方が

よっぽど有望です

むしろこのような人材こそ人財です

 

しかしながらこのような人材は

大手や勝ち組の企業にしかいなく小規模や

中小企業には間違いなく不在です。。

 

成功モデルをつくり上げることが出来た

百戦錬磨の経営者

くいっぷちがないと困るので取りあえず

今の会社で働いている思考のサラリーマン社員達

 

成功モデルを創り上げた経営者は

この布陣から戦いが始まります

 

つづく

 

 

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11月 18 2015

会社の目標の前に社長の人生目標が大切

今回はコンサルティングに入るときに

行っている目標設定についてお書きします

 

コンサルティングに入る場合には

必ず最初に目標設定を行います

 

それは社外パートナーとして

クライアント様の支援をしていくに

あたって何を共通の目標として

力を合わせていくのかを

共有しなければいけないからです

 

そして目標と合わせて他にもいくつか

お聞きすることがあります

 

それは

社長のビジョンや創業の経緯をお聞きします

会社を立ち上げた理由

会社がどのように発展していったらよいのか

従業員からなんて言われる会社にしたいのか

世間からどのように言われる会社にしたいのか

取引先からどのような存在として扱われたいのか

などを聞いていきます

 

これはコンサルタントとして当たり前と

言えば当たり前です

 

その次に僕は社長のライフプランもお聞きします

会社経営をしていてもいずれ働けなくなる時が来ます

その時に預貯金がどれくらいあったら良いのか

退職金としてどれくらいあったら良いのか

子供にどれくらいのお金を残すのか

また現在の現役時代に手に入れたいものは

家族の海外旅行費や車、家、リゾート会員権

毎月の飲み会費(笑)など

 

社長のライフプラン

引退目標をお聞きします

 

だって社長も一人の人間です

もちろん崇高なビジョンや志をもって

業界発展や社会貢献をすることも大切です

ですが社長自身が豊かでなければ社員を

豊かにすることが出来ません

 

社長が豊かでなく幸せでないのに

社員を豊かに幸せにしたいと言われる人は

僕は信用しません

 

まずは自身がそうなるべきと思います

会社のビジョンや目標もたいせつですが

人よりリスクも苦労も背負っている

社長自身が幸せになり人より早い段階で

引退後も安心して暮らせる資金作りと

プランをつくり余力を生み出さなければ

従業員の幸せを作り出すことはできません

 

ちなみに社長の願望を実現するために

このようなめやす数値を使い願望を数値化します

※単位は万円です

年収 1,500
手取年収 1,000
手取月収 100.0% 83
住居費 25.0% 21
食費 15.0% 13
水道光熱費 6.0% 5
通信費 5.0% 4
小遣い 8.0% 7
預貯金 18.0% 15
生命保険料 4.0% 3
日用品 2.0% 2
医療費 1.0% 1
教育費 4.0% 3
交通費 2.0% 2
被服費 2.0% 2
交際費 2.0% 2
娯楽費 2.0% 2
し好品 1.0% 1
その他 3.0% 3

株式会社マイエフピー横山光昭さんのDATAを参照

させて頂いております

 

○総支給⇔手取還元めやす
年収(万) 手取(万)
200 160 80%
300 220 73%
400 290 73%
500 360 72%
600 430 72%
700 525 75%
800 560 70%
900 630 70%
1000 700 70%
1100 760 69%
1200 820 68%
1300 880 68%
1400 940 67%
1500 1000 67%

こちらは出回っている各参考データから

およその換算率を算出しております

 

ちなみに車はおよそ年収の半分くらいが

めやすだそうです

 

上記の数値はあくまでめやすで、

その人なりの価値観で分配をしていけば

良いと思います

 

このような家計費の分配率や分配項目

をだしましたが、これらは会社の損益計算書と

同じでいったいいくらの収入があればどのような

暮らしが出来るのか、そして何にいくら使えるのか、

ここから逆算して会社の目標を作っていきます

 

社長自身の役員報酬率がPL上8%としたら

欲しい年収を役員報酬率で割ればよいです

※社長単体の役員報酬の場合

※業種によって8%は高過ぎたり少なかったり

するので業種ごとに設定して下さい

 

例えば

年収1,500万円でしたら

手取りが約1,000万円

車は大体500万円のものに乗れて

家賃や住宅ローンは21万円/月までOK

※かなり高いですが・・

小遣いは7万円/月

預貯金は15万円/月

になります

住宅と預貯金や小遣いにウェートありますので

この辺りは皆さんのお好きな分配で良いと思います

子供の教育費がもう少しいく気がします

 

そして年収1,500万円を得るためには

役員報酬比率(社長給与比率)が8%ですので、

1,500万円÷8%=18,750万円

1億8,750万円の年商が必要となります

 

会社のビジョンや成長率、人事戦略や生産性などから

導き出す売上目標も大切ですが、

社長個人のビジョンから導き出す数値も考慮する

ことが大切です

 

これで会社としての目標やビジョンに向けても

進めますし社長個人として自身も家族も余生も

守れることになります

 

またこうしたことが出来るようになると

社長だけではなく社員の方にもライフプランを

考えた売上目標の設定などが出来るようになります

 

今はただ働けば良い、会社の目標や指示に

従えばよいだけというスタンスでは売上も

生産性も人も伸びません

 

一人一人が個々にビジョンや目標をもって

主体的に動ける環境や仕組みをつくることが大切です

 

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